2020年人力资源师四级专业技能模考题五_第3页

　　三、综合题 (每题19分，共2题，共38分) 根据所给材料回答问题。

　　6、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业 部，各自拥有生产、营销、销售的业务，这三个部门除了和公司外部的竞争者竞争外，彼此之间也展开了竞争。开 始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同 时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公 司的管理层对实际事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支 持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积 极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

　　(1) 假如你是李总，你该怎么办呢?

　　(2) 从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　(1) 李总面临的问题表面上是集中式管理和分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本 与利润的问题。公司采用的是事业部制组织结构，事业部制又称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的总原则， 实行集中决策指导下级的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成 事业部。各事业部都在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的 职能部门。事业部制结构的主要不足是：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象，各事业部独立性强，考虑 问题时容易忽视企业整体利益。因此，在该公司出现了同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务 洽谈，同一天公司会有若干辆货运车给同一个客户运送公司的产品的现象。这种现象的发生增加了公司的成本，降 低了公司的利润。

　　针对公司出现的上述问题，可以采取以下措施：

　　①针对事业部制组织结构的缺陷，与三个部门的经理沟通，以促进公司的发展为目标，取得部门经理对公司组织结 构调整的支持。

　　②产生这样的结果，原因在于三个事业部之间的生产、销售业务存在重叠的地方，李总需要重新划分三个事业部， 合并相同、相似的职能。

　　(2) 从该案例中，可以得到以下启示：

　　①降低公司的生产成本.增加利润，维持企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则;

　　②分散式管理与集中式管理没有好坏之分，只有适合与否;

　　③分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

　　7、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高， 奖金越多。月奖与考核不挂钩，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务 部门的总奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。

　　业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据。由于原有的方案存在许多问题，需要 重做。

　　现在请结合案例，制定一个合理的薪酬分配方案。

　　薪酬分配方案示例如下：

　　(1) 分析原方案中存在的问题：

　　①月奖与考核不挂钩(只与职级有关)。使得考核标准不明确，考核结果不公平，月奖的激励作用也很难显现。

　　②各部门年底奖金分配方式不统一。如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的总奖金是按部门业绩提成的，从 而造成不同部门间员工心理不平衡。

　　③业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，致使业务部门奖金分配混乱，无章可循。

　　(2) 制定新方案

　　①明确企业的薪酬政策与目标

　　明确企业的薪酬政策与目标，企业薪酬政策必须与企业的总体人力资源策略相匹配，保持一致性。

　　②工作岗位分析与评价

　　工作岗位分析与评价，是制定科学合理的工资制度的前提和依据。通过工作岗位分析与评价，能够明确岗位的工作 性质、所承担责任的大小、劳动强度的大小、工作环境的优劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、 身体条件等方面的具体要求。对企业内各个层次和职级的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并以岗位评价的结 果作为确定企业基本工资制度的依据。

　　③不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查

　　通过必要的市场调查，充分了解和掌握企业外部的各种薪酬影响因素，包括劳动力市场上人才竞争与供给状况、各 行业的薪资水平以及其他企业所设立的薪酬福利保险项目等，以确保企业的薪酬制度对外具有一定的竞争性，对内 具有一定的公平性。

　　④企业工资制度结构的确定

　　根据工作岗位分析与评价和薪酬调查的结果，以及企业的实际情况，可以确定本企业各级员工的工资结构，规划各 个职级的工资幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。明确各岗位的相对价值与实付工资对应的数值关系，通常这种 关系用“工资结构线”来表示。

　　⑤设定工资等级与工资标准

　　将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，确定企业内各岗位的具体工资范围。一般来 说，各个等级的工资范围，变化幅度不一定相同，属于不同工资等级岗位的实付工资可能相同，属于同一工资等级 的岗位，其实付工资可能不同。

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