2018年高级人力资源管理师考试模拟试卷(6)_第3页

　　1.小张是一家企业的人事经理。准备采用行为锚定等级评价法进行员工考核。请帮助

　　其设计具体的工作步骤。(2006年1 1月二级真题)

　　答：行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。

　　这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。

　　其具体的工作步骤是：

　　(1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述;

　　(2)建立绩效评价的等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出

　　确切定义;

　　(3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标

　　中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系;

　　(4)审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事

　　件，由优到差，从高到低进行排列;

　　(5)建立行为锚定法的考评体系。

　　2.简述结果导向型考评方法。

　　答：结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳

　　动的结果，主要包括以下四种：

　　(1)目标管理法。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据

　　企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测

　　量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而

　　使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工

　　作上的可能性。

　　(2)绩效标准法。绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具

　　体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行考评分数汇总。

　　绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工工具有更加明确的导向和激励作用。

　　本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

　　(3)直接指标法。直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节约

　　人力物力和管理成本，运用该方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，

　　特别是一线人员的统计工作。

　　(4)成绩记录法。这种方法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的

　　人员如大学教师、律师等。因本方法需要从外部请专家参与评估，因此，人力、物力耗费

　　较高，耗费时间也很长。

　　3.请简述目标管理法的基本步骤。

　　答：目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目

　　标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作

　　为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力

　　目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

　　目标管理法的基本步骤是：

　　(1)战略目标设定。由组织的最高层领导设定总体战略规划，明确总体发展方向，提出

　　企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。

　　(2)组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考

　　评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。

　　制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多;目标应做到可量

　　化、可测量，且长期与短期并存;目标由管理层和员工共同参与制定;设立目标的同时，

　　还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

　　(3)实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程

　　度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。’

　　4.说明采用各种考评方法时，有哪些有效措施和方法可以防止和控制可能出现的各种

　　偏差和问题。

　　答：为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他

　　不利情况和问题，应注意采取以下各种必要措施和方法：

　　(1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为

　　前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要

　　素指标和标准体系。

　　(2)从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考

　　虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管

　　理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败

　　的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

　　(3)绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导

　　向的考评体系。绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一步一步去推动。

　　(4)为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参

　　与。由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠

　　的判断。

　　(5)企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性

　　培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方

　　法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

　　(6)为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。如

　　加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理;重视绩效考评的各种会见、

　　面谈活动的开展;注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。

　　5.安岩公司里一些新来的会计在结算每天的账目时遇到了一些技术问题，于是公司请

　　某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近

　　三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然

　　有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却

　　反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述

　　后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。

　　请您结合本案例，回答以下问题：

　　(1)一项培训规划主要包括哪些内容?

　　(2)如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划?(2008年5月三级真题)

　　答：(1)培训规划主要包括以下内容：

　　①培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;’明确

　　培训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标。

　　②培训内容的开发。培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实

　　用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

　　③实施过程的设计。充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度;合理

　　选择教学方式;全面分析培训环境。

　　④评估手段的选择。选择评估手段时要注意以下问题：如何考核培训的成败;如何进行

　　中间效果的评估;如何评估培训结束时受训者的学习效果;如何考察在工作中的运用情况。

　　⑤培训资源的筹备。培训需要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备

　　与使用。

　　⑥培训成本的预算。进行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成本预算也是

　　对培训实施过程中各项支出的一个参考。

　　(2)安岩公司的培训规划

　　①针对公司内一些新来的会计在结算每天的账目时遇到了一些技术问题的现状，确定

　　此次培训的项目是会计专业技能，目标是通过这次培训，提高财会人员的工作技能。

　　②突出培训的针对性，强调培训内容是会计人员在日常结算账目时遇到的技术问题的

　　解决。编制相关方面的培训资料，分析员工有必要掌握的其他技能并附加相应培训。

　　③准备相关的培训资源。包括邀请专业培训师，安排培训场所，制定培训的时间等。

　　④制定培训进程表，保证培训进度有序进行;选择合适的教学方式，以课程教学为主，

　　辅助小组讨论，实践结合等方式。

　　⑤选择评估手段，对比员工培训前后的绩效。此次培训最好采用试卷考评的方法，因

　　为专业知识较强，只要试卷题目设计合理，就能准确的知道员工培训的效果。

　　具体设计略。

　　6.某合资企业生产高新电子产品，员工人数约在800人左右，管理干部300人，技术

　　工人500人，年产值15亿元人民币，公司净利润今年达到7%。董事会决定企业进一步发

　　展，计划3年后产值提高到25亿元，递增18.5%。计划新投资2.5个亿，从国外引进一条

　　新生产线和一批新设备。另外计划招聘一批新工人和管理干部，招聘人员预定如下：

　　工人30人;各类主管5人;区域销售经理2名;销售工程师5名;装配车间主任2名，

　　质量管理人员2名;生产计划人员1名;采购员1名;财务经理1名;会计师1名;产品开

　　发设计工程师2名;培训师1名。

　　公司产品大部份销往国外，部份国内销售，公司重视质量与环保，已通过IS0—9001

　　及IS0—14001认证，公司组织机构如下：

　　总经理1名，副总经理1名，下设：总经理办公室;财务部(财务总监1名);人力资

　　源部;销售部;制造部;生产计划采购部，质量部;技术开发部;电脑计算机系统管理。

　　公司重视企业文化建设，并有工会组织。

　　公司产品市场竞争激烈，管理水平和人员素质有待提高。公司员工平均工资3000元/

　　月，公司准备加大国内市场开发，努力提高市场占有率1%。

　　公司重视企业员工培训工作，把员工培训作为企业发展战略措施之一，计划3年内管

　　理干部全部本土化。

　　要求人力资源部制定一份3年的员工培训计划，包括员工素质的提高，人才培养和培

　　训经费预算。

　　答：根据本案例，具体设计如下：

　　x合资企业员T培训计划

　　一、企业发展目标

　　企业规模高速扩展，产值每年递增18.5%，达25亿元;市场占有率提高1%，加大国

　　内市场销售;管理水平要求上一台阶，管理干部本土化。

　　二、企业战略措施

　　增加投资2.5亿元，引进设备，补充工人和管理干部，提高管理水平，要求通过加强

　　培训，培养管理干部和技术人才，把培训人才作为实现目标的战略措施之一。

　　i、企业经济状况分析

　　目前状况：年产值15亿元，人均产值：187.5万元，净利润：1.05亿元，人均创净

　　利：13.125万元;

　　扩展后：产值达25亿元，人均产值：293.1万元，净利润：1.75亿元，人均创净利：

　　20.5万元，人员增长6.6%，人均利润增长56.2%。

　　四、培训需求信息调查

　　了解公司战略需求。根据企业要引进生产线，提高产值，提高利润等要求，向各部门

　　收集为满足企业发展需要的培训需求。包括各部门需招新员工的数量，专业，新岗位的描

　　述等信息。

　　五、培训需求分析

　　根据企业发展状况，加大培训力度是必然的，必须深入细致的进行需求调查分析，分

　　辨轻，重，缓，急。该阶段的重点任务是：保证引进项目需要的培训需求。

　　因新员工数量较多且工人、干部、技术人员工作内容不同，如工人以岗位操作技能为

　　主，干部以职业道德、管理能力、管理创新、提高应变能力为主。所以要分门别类的对这

　　些岗位的培训需求进行分析，同时做到全面、专业。

　　培训需求调查要做到真实可靠，必须提高各部门领导的重视，亲自对本部门进行培训

　　需求调查分析。

　　六、培训目标预定

　　培训目标是招聘到合适的人才，进行针对性的培训，保证新生产线引进后顺利投产，

　　支持企业在产量和利润方面新目标的实现。为公司打造一支优秀的人才队伍。

　　七、培训计划安排，包括以下培训计划：

　　(一)国外培训。因为公司要引进国外生产线，而且公司的大部分产品销往国外，所以需

　　要预测派往国外培训的工程师，技术人员以及管理人员，特别是市场销售方面的员工的数量。

　　(二)公司内部举办公开课程，设计培训课程的时间安排，课程结构。确定培训需要的

　　设施设备。

　　(三)新聘员工人职培训计划。重点关注对新生产线员工的培训，很可能这条生产线都

　　是新员工，尽快对他们进行公司文化培训，技能培训，使其能像老生产线一样高效生产，

　　并打上公司文化的印记，必要时可以安排一些老员工实行师徒制指导新员工。

　　(四)“管理本土化重点培训班”计划(MLP)(培训课程，内容，人数，重点培训人员名

　　单由总经理确定)。

　　(五)特殊专业资格证书或岗位证书考试培训计划。注重特殊人员的技能升级。

　　八、培训资源分析

　　加强培训资源信息档案管理，对外信息沟通，经常与有关咨询公司联系，了解所需信

　　息，包括资质，课程，价格，服务等。

　　，乙、培训经费分析预算

　　根据“培训计划”计算培训成本费用。

　　(一)按全体员工基本工资总额的1.5%计算，3000×12×800×1.5%=432000(元)。

　　(二)由于企业有特殊扩展项目，因此需追加培训费用。拟按净利润1%预计为：

　　10500×1%=105(万元)。

　　以上两项合计43.2+105=148.2(万元)，与培训计划预算额进行比较，判断是否合

　　适，然后报公司。

　　十、培训计划报批

　　将制定完善的“培训计划编制说明”交给高层领导，和高层领导就某些细节进行修改，

　　最终确定培训计划。

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