2018年高级人力资源管理师考试模拟试卷(1)_第3页

　　三、案例分析题

　　I.飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，比尔是

　　这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水

　　平上。

　　在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的

　　调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨

　　论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使

　　斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后

　　他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起

　　生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。

　　然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记

　　录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份

　　讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次

　　品率水平在6个月内降低到标准水平6%。

　　培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中

　　的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了

　　相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。

　　由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也

　　是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。

　　本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有35名左右出席。在培训

　　检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正

　　需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。

　　索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结

　　果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标

　　感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己

　　压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。

　　分析要求：

　　(1)索洛的培训项目在设计方面有哪些问题?培训目标的设定存在什么问题?如何

　　改进?

　　(2)你认为应该如何评估该公司此次培训的需求?

　　(3)质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗?你认为可以使用哪些其他的培

　　训方法和技术来解决该公司的次品率问题?

　　答：(1)索洛的培训项目存在如下缺点：

　　①索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训，

　　而不需要进行培训的员工却参加了培训，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培

　　训的效果。

　　②培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。

　　③各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多

　　主管人员只强调生产的重要性。

　　④培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操

　　作规范的理解。培训不应偏重理论性而应倾向实际操作，因此，培训计划应该更多的是进

　　行现场操作指导。

　　该培训项目的目标设定存在的问题是：对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设

　　定过短。索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标，培训的对象要从次品率最高的那

　　些员工着手。

　　(2)培训需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。

　　①战略层次

　　战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了

　　临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合，以

　　及财政的约束等;还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势(如高中低各级

　　人才的比例)，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和

　　可能对培训有利的辅助方法。

　　②组织层次

　　组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问

　　题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。

　　③员工个体层次

　　员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工

　　技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员

　　工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，

　　以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。

　　(3)并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：①缺乏对员工的激

　　励;②责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与“道德风险”问题;③操作流程不科学、

　　不合理，导致无法对产品质量有效地监控。

　　解决办法有：①通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化;②完善制度。对责、

　　权、利加以制度化;③建立对员工的奖励与惩罚措施。

　　2.某机械公司新任人力资源部部长w先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错

　　的培训经验回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员

　　进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。

　　不久，该计划获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家

　　对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉

　　得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认

　　为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官

　　上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!听到种种议论的w先生则感到

　　委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?

　　当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得

　　其解。

　　请分析：

　　(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?

　　(2)企业应当如何把员工培训落到实处?(2007年5月三级真题)

　　答：(1)这次培训失败的主要原因有：

　　①培训与需求严重脱节。培训前w先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要

　　培训”，他没有分析企业培训的目的和需求，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计

　　算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。

　　②培训层次不清。w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析

　　中的“谁最需要培训”，索性全员培训。导致企业培训成本太高，生产工作受阻。

　　③培训内容不明确。因w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每

　　个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。

　　④没有进行培训效果评估。通过培训评估，调查员工对培训后的收获，可以积累培训

　　经验，提高下一次培训的质量。案例中w先生因没有进行培训效果评估，以致大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。

　　(2)为了把培训落到实处，企业应采取以下措施：

　　①培训前做好培训需求分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、

　　为什么要培训、培训什么等问题。培训需求分析包括培训层次分析、培训对象分析、培训

　　阶段分析。培训需求分析的实施要按以下程序进行：

　　a.做好培训前期的准备工作。包括：建立员工背景档案;同各部门人员保持密切联系;

　　向主管领导反映情况;准备培训需求调查。计算计知识培训对于管理人员和服务人员比较

　　适用，应重点培训管理人员和服务人员。

　　b.制定培训需求调查计划。包括：培训需求调查工作的行动计划;确定培训需求调查

　　工作的目标;选择合适的培训需求调查方法;确定培训需求调查的内容。

　　c.实施培训需求调查工作。包括：提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求

　　动议;分析培训需求。

　　②制定培训规划。培训规划的主要内容有：

　　a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;明确

　　培训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标。

　　b.培训内容的开发。培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求

　　实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

　　c.实施过程的设计。充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度;合理

　　选择教学方式;全面分析培训环境。

　　d.评估手段的选择。选择评估手段时要注意以下问题：如何考核培训的成败;如何进

　　行中间效果的评估;如何评估培训结束时受训者的学习效果;如何考察在工作中的运用

　　情况。

　　e.培训资源的筹备。培训需要的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与

　　使用。

　　f培训成本的预算。

　　③培训组织与实施。主要有以下几方面：

　　a.培训师的培训与开发。授课技巧培训;教学工具的使用培训;教学内容的培训;对

　　教师的教学效果进行评估;教师培训与教学效果评估的意义。

　　b.课程的实施与管理。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预

　　期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。课

　　程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

　　c.企业外部培训的实施。员工除了在企业内培训外，也会存在很多外出培训的机会，

　　因此可按企业培训需求和培训计划，允许、鼓励员工外出参加培训。

　　④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分

　　析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控。培训效果评估即可以检验培训的效

　　果，又可以发现培训中存在的问题，为今后的培训做好准备。w先生应该通过培训评估与

　　员工进行沟通。

　　3.RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一

　　年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研

　　究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线

　　上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过

　　开设一套质量管理课程来解决这个问题。

　　质量管理课程的授课时间安排在工作时间之后，每周五晚上7：00。9：00，历时10

　　周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如

　　果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪

　　或提职的问题时，公司将会予以考虑。

　　课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管

　　理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、

　　质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司

　　里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

　　课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30

　　人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离

　　家远的人员课听到一半就提前同家了。

　　在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容

　　充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜，听课人数的减少并不是他的过错。"

　　请回答下列问题：

　　(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方?

　　(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?(2003年6月

　　三级真题)

　　答：(1)RB公司的这次培训，不合理的地方有：

　　④没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解

　　员工对培训项目的认知情况;

　　②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果;

　　⑧没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题，以致最后听课人数急

　　剐下降。

　　④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果(结果)进行评估;

　　⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性’的规定，

　　不利于提高受训员工的学习积极性。

　　(2)如果我是RB公司的人力资源部经理，我将采取如下措施来安排这个培训项目：

　　①首先进行培训需求分析，弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。让

　　员工对质量监管培训有所认识，提高他们的积极性。

　　②对培训做总体的规划，包括：

　　a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;明确

　　暗训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标。

　　b.培训内容的开发。此次培训内容为质量管理的必要性、影响质量的客观条件、

　　贡量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制。

　　c.实施过程的设计。选择合适的培训时间，比如说可以设计两个时间段，一个设在星

　　期二下午，一个设在星期四下午。适当的改善培训室的环境。

　　d.评估手段的选择。如可以审查员工的培训笔记来来评估其培训效果;观察员工在培

　　川课程中的积极性，并记录他们发言的次数。

　　e.培训成本的预算。

　　③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。

　　④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分

　　析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控。

　　⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累

　　经验。

　　4.今天，A公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧

　　憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会

　　上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，

　　特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。

　　王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感

　　激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务

　　部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一

　　年主抓的员工培训，基本上是失败的。

　　张君来A公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，

　　部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人

　　力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务

　　拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，

　　员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，

　　首先用一年时间把员工培训做好。

　　张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的培

　　训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工

　　进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，

　　开始着手编写公司培训管理办法。

　　首先是年度培训预算费用。张君提出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的

　　1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议

　　下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感

　　比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只

　　好取消了相关计划。

　　考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的

　　人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要付员工的工资，

　　再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。

　　张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计

　　划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业

　　培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大

　　部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名

　　参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个

　　部门必须指定一人，讲师才基本到位。

　　但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专

　　业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完人职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。

　　折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢?

　　你认为该公司的培训存在哪些不合理的地方?

　　答：该公司的培训不合理的地方主要有：

　　(1)该公司没有详细的培训计划。没有具体的培训目标，系统性不强。

　　(2)培训教材的安排不合理。人力资源部和各部门没有进行有效沟通，各业务部门推脱

　　任务，致使培训教材迟迟不能定稿，培训教材质量也达不到要求标准。

　　(3)对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估;培训工作是一项循序渐

　　进的工作，通过对每次培训工作的效果评估，总结经验可以逐渐提高培训的质量。

　　(4)培训预算不合理，不应该与销售额相结合。培训预算太低，不能请专家来授课，严

　　重影响了培训水平。培训教材编写费用又低，只能分配到各部门去完成，导致培训计划不

　　能如期进行。

　　(5)培训师的选拔不合理，缺乏激励机制和培养机制。没有相应的奖励机制，招不到合

　　适的培训师，最后只能把指标又分派到各部门，这样招来的培训师无法满足培训的要求。

　　5.某机械设备公司在西欧及南亚都设有分公司，根据内外部环境和劳动力市场形势的

　　变化，公司认为应该实行一种新的人力资源管理方法。

　　公司认为，管理人员应该深刻认识到一个国家的劳动法规会影响员工与公司的关系，

　　此外，管理人员还必须改进和提高领导方式，并组织动员员工更好地处理那些年轻的下级

　　们在思想态度和行为上的变化。

　　公司决定为管理人员开设一门课程，从外部邀请专业培训师执教，课程历时一周，在

　　一家四星级酒店举行，每次15—20人参加，由公司的各个部门分别指派有关人员参加培

　　训。公司相信这门课程对管理人员将大有帮助，在每堂课开始的时候，培训师会要求参加

　　者对某些问题进行讨论，而且允许他们选择这门课程应该以什么样的方式进行。

　　一段时间的实践证明，参加者通常需要三四天时间才能进入“角色”。此时，他们对这

　　种无固定结构的课程有两种截然不同的反应，大约有一半的人对课程抱有极大的兴趣，而

　　其他人则厌恶它，有一部分人甚至中途离开，回去上班了。由此看来，在开课之前要确认

　　哪些管理人员会不喜欢这种无结构的课堂是不可能的，非要等到若干节课后，才能确定这

　　一点。尽管如此，管理层与人事部门的职员仍然认为这种课程很有价值，完全应该继续

　　下去。

　　问题：

　　(1)请你解释为什么参加者会对课程有截然不同的反应?

　　(2)课程不设固定的结构模式有什么好处?

　　(3)你同意公司继续采用这种无固定结构课程的培训形式吗?

　　答：(1)主要是管理人员的各自岗位不同和业务技能不同，造成各自需求的内容有所不

　　同，所以有一部分管理人员对课程产生反感，没有兴趣。

　　(2)不同层次的培训受训者对要求的技能掌握是不同的，在培训中对课程应根据具体的

　　受训者而定出不同的培训内容和培训方法，在对受训者培训时，分不同层次进行培训产生

　　良好的效果。

　　(3)对于不同的企业，采用哪一种培训方法是根据受训者的实际技能而定的。在本案

　　中，其采用的方法就有一定的问题，主要是受训者来源、层次不同，受训者所需求的技能知识是有很大区别的，对同一工种，同一内容的受训者，应采用同一种培训方式，例如，

　　新老员的培训应分开，管理者不同层次的也应分开培训。所采用的无固定培训对企业来

　　说是最好的培训方法之一。

　　6.某公司是华中地区的一家股份制公司，按计划，公司人力资源部3月份要派人去深

　　证某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，

　　可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很精彩，培训师大都是来自国际

　　知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主

　　管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小杨和小胡去参加。人力资源部主管把培训时

　　间、费用等事项跟小杨和小胡做了简单的交待。培训期间，小杨和小胡听课很认真，对老

　　师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小杨和小胡总在一起，很少跟其他学员

　　交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单询问了一些有关培训的情况，小杨、

　　小胡也没有就此与同事进行详细讨论。过了一段时间，同事都觉得小杨和小胡培训后并没

　　有什么明显变化，他们本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

　　(1)该公司的小杨和小胡的培训效果令人满意吗?

　　(2)该项培训存在哪些问题?

　　(3)根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

　　答：(1)小杨和小胡的培训效果不会十分令人满意，同事们也感觉到他们两人在培训

　　舌，没有取得明显的进步。

　　(2)该项培训存在的问题：

　　①缺乏对受训者培训前的需求分析和制定规范的人员培训计划。

　　②缺乏对受训者学习目标和效果的界定与要求。案例中，在培训前，人力资源部主管

　　对培训时间、费用等事项跟小杨和小胡只是做了简单交代，而对培训目标、任务、应注意

　　拘事项等没有涉及，从而影响了培训效果。

　　⑧培训过程缺乏交流。培训期间，小杨和小胡两人总在一起，很少跟其他学员交流。

　　而在培训过程中，与其他学员一起讨论，可以加深对培训内容的了解，从他人的角度认识

　　音训知识，最后总结自己的培训心得，从而大大提高了培训的效果。

　　培训后，小杨和小胡没有就培训相关的内容与主管和其他同事进行沟通交流。这样小

　　汤和小胡在培训中所获得的知识，经验仅仅局限于他两人身上，没有发挥培训传播知识的

　　作用。而且如果小杨和小胡把学到的知识、经验与同事交流，可以赢得同事对此次培训的

　　认可，有利于培训知识和经验在工作中的应用。

　　(3)改进措施：

　　①加强培训前的沟通，让受训人员对其在本次培训中的任务、目标等有比较清楚、全

　　面的了解，有助于提高培训效果。主要对象是主管和同事，主管与受训人员进行训前沟通

　　可以让受训员工知道要做什么，该做什么，增强他们的使命感和责任感;同事与受训人员

　　荭行沟通一方面可以让受训人员受到鼓舞和激励，另一方面也有利于同事在培训后及时获

　　导培训信息。

　　②培训期间，受训人员应当和其他学员和培训师保持良好的沟通。通过交流可以弄清

　　者训中的疑难问题，还可以咨询本企业存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容及将

　　者训内容与公司实际情况联系起来。

　　在培训期间，每个学员都带来各自行业、企业的管理理念、方法、技能，都有不同的性格、学识、经历、背景等，对培训的内容的接受程度不一，并且思考也会有不同的角度、

　　不同的深度。因此，和其他学员的交流沟通不仅可以在人力资源知识、技能、方法等方面

　　有提高，而且也使他们表达、沟通、人际交往等方面的能力得以提高。

　　③培训后应当由受训员工就培训的内容给公司内部其他员工做培训，并且最好使用培

　　训期间接触到的培训方法。这样可以强化受训人员接受的培训知识，另外，可以使公司中

　　其他对培训的内容感兴趣的员工的愿望得到满足，使公司以较小的培训成本获得更大的培

　　训收益。培训后的沟通最好在培训回来一段时间后进行，主要包括以下几部分：

　　a.培训会。受训员工作为培训者，给未参加培训的员工培训。培训的形式包括作汇报，

　　讲课等，形式可由培训的员工自己决定，人力资源部要给予支持。之所以要在三五天后进行，

　　是为了给这些经过培训的员工一个整理、总结、分析，并对自己作为培训者做准备的时间。

　　b.针对培训的内容，对于如何把相关的理论方法转化为实际操作中的东西，包括制度

　　措施、方法行为、绩效等制定一个计划。

　　c.根据培训的记录和培训前后沟通的结果，整理成培训档案，作为部门的资料，这样既

　　可以作为以后培训的参考资料，也可以避免因为培训员工跳槽而导致培训投资流失的问题。

　　这样，通过培训后沟通就可以达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的。

　　7.z机械制造有限责任公司与员工黄某于2007年6月23日签订《劳动合同书》，期限

　　为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同

　　书》具有同等法律效力。

　　2008年4月8日，z机械制造有限责任公司与黄某签订《出国培训协议》，由公司出资，

　　选派黄某去美国培训，培训期限为2008年4月15日至2008年7月15日。协议中约定了服

　　务期限和违约赔偿方式。2008年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况延长黄某在美

　　国的培训期限，直至2008年12月23日。但不久，黄某不辞而别且去向不明。

　　为此，z机械制造有限责任公司申请劳动争议仲裁，要求黄某赔偿2008年4月15日至

　　2008年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订的《劳动合同

　　书》和《出国培训协议》合法有效，z机械制造有限责任公司提出黄某应按双方约定的培训协

　　议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违

　　反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原

　　劳动部《关于贯彻执行(人民共和国劳动法)若干问题的意见》(劳部发[1995]309号)第

　　33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同(如擅自离职)，给用

　　人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”

　　仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，黄某应赔偿z机械制造有限责任公司自2008年

　　4月15日至2008年7月15日在美国的培训费用4万美元。Z机械制造有限责任公司虽然胜

　　诉，但是黄某已经逃之天天，至今下落不明，黄某需赔偿的培训费用也无着落。

　　请回答下列问题：

　　(1)对本案例做出评论，说明Z机械制造有限责任公司在培训项目管理上有哪些问题。

　　(2)你认为该如何预防培训后员工的流失?

　　答：(1)z机械制造有限责任公司在培训项目管理上存在的问题包括：

　　①培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作

　　要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员_T，企业培训目标和内容不同。对有

　　潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训

　　结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这

　　种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。

　　②培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培

　　训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地

　　点、培训教材等各方面做好计划。

　　③培训过程缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企

　　业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持

　　与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于

　　企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训

　　人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。

　　④法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护

　　企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。

　　案例中，企业是和黄某签订了《劳动合同书》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没

　　有人及时与黄某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求黄某偿还

　　2008年7月15日——2008年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。

　　(2)预防培训后员工流失的对策：

　　①明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位

　　的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企

　　业不需要的培训，就要格外慎重。

　　②明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符

　　合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，

　　应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象

　　选择的随意性。

　　③对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，

　　但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，

　　可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担

　　费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。

　　④培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持

　　联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，

　　另一方面有效防止培训员工流失。

　　⑤及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投入资

　　金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。

　　如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选

　　择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训

　　员工报酬等方式来承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。

　　⑥把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，

　　不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠

　　纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。

　　8.华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工3400左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。2007年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设

　　计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。2008年，公司

　　又与该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。

　　因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞

　　争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行Iso9001认证前后已进行了多年

　　的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理

　　想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，

　　随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。

　　对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。

　　公司培训存在与面临的问题：

　　(一)中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，

　　使每个人的工作量增加了。例如：2007年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培

　　训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司

　　在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难;部门之间的工作职责与人员的专业都不一

　　样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成

　　本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

　　(二)对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对

　　他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人

　　进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，

　　计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有

　　建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才

　　能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

　　分析要求：

　　(1)如何解决中层管理人员的培训问题?

　　(2)如何解决新进人员的培训问题?

　　答：(1)对中层管理人员培训问题的解决办法：

　　①采用适当的培训方式。因为MBA培训是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管

　　理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力，它要求其学员有一定的实践经验和管理经验

　　(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。所以在选择培训方式时要尽量避免枯燥

　　的填鸭式课程，采取实践与理论结合的方式既可以调动中层管理人员的积极性，又可以提

　　高培训的效果。例如可以请专家到公司来考察，然后根据公司的实际问题向中层管理者讲

　　授理论知识。

　　②调整培训时间。中层管理人员日常工作繁忙，周末培训无疑是最好的选择。而周末

　　的晚上则是最好的培训时间，这样可以保证中层管理人员在工作和培训之间有一段调整时

　　间，而且这个时段的培训效率也比较高。

　　③采取公共培训和专业培训相结合的方式。公共培训就是对所有的受训者进行同样知

　　识的培训，这样可以节省培训成本。针对管理人员因工作职责和专业不一样，可以采用专

　　业培训，企业可以给他们准备相关专业的书籍，多媒体等资料让他们自学，还可以给他们

　　制定远程授课计划，适当的时候安排他们参加相关专业的培训交流会。

　　(2)可以通过完善公司的新员工培训体系解决新进人员的培训问题。

　　①由人力资源部制定员工手册，其中要包括公司管理制度、企业介绍、企业文化、员工

　　行为要求、岗位描述等内容。其作用是让新员工对公司有大概的了解，使其尽快适应新环境。

　　②实行师徒制。让老员工负责新员工的岗前培训，通过师徒传授的方式，可以加快新

　　员工进入角色的步伐，还可以为企业积累，传承独特技术。

　　③举行定期的系统培训。该培训方式采取滚轮方式，隔一段时间定期举行。这种培训

　　方式不会因为员工进入公司的时间而影响培训的效果。主要内容是技能培训，公司业务流

　　程培训，生产线流程培训。老员工可以通过反复的学习加深领悟，新员工通过培训可以更

　　快的开展工作。

　　④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分

　　析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控，对培训进行全程监控，可以保证培

　　训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，还能将各种影响培训效果的

　　因素记录下来，以便在以后的培训中加以改进。

　　9.三叶公司是一家中型民营制酒企业，经营状况良好，规模越来越大。2007年5月至

　　2008年5月，公司招聘了近80名新员工，其中包括30名应届硕士生和30名应届本科毕业生。

　　为了使新员工尽快进入角色，公司采取分类分批培训方法：由于应届毕业生缺乏实践经验，

　　用学徒制方式，一律从基层销售干起。每个老销售员带两个新销售员，为期半个月，后半个

　　月则自行进行销售，再往后就根据需要进行内部调配。对于那些有工作经验的人，则根据其

　　原来从事的职位及本企业需求，通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作后即可上岗。

　　小陈是刚毕业的经济法专业本科生。自从进人三叶公司后，卖了快半个月的酒，自己

　　的专业一点没用上不说，自己天生腼腆的个性，根本就磨不开面子招揽客户。师傅一走，

　　他几乎是每天原数带回，一瓶酒都卖不掉。小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件，

　　发现其中有许多不规范的表述和漏洞，他总觉得如果让他从事法律相关的工作，他一定会

　　干得出色。日子一长，小陈有了跳槽的念头。

　　由于公司财务部门有一女职员辞职，缺人，于是小陈近三个月的销售工作结束，干起

　　了财务。小陈第一天到财务处报道，开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。谁知，屋内

　　的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专业的?”小陈一想，今年招的本科生里好象也

　　没有财会专业的。没有为什么不招呢?小陈不解。

　　将近一年过去了，哪里有需要，一时调不开，小陈就出现在哪里，工资变动也不大，

　　只不过没有卖酒的提成(反正他的提成也不高)。来回转了好几个部门，小陈自我安慰称自

　　己已经有点综合型人才的素质了，但他还是一心想着他的法律。他发现公司始终把销售放

　　在特别重要的地位，而且，与他一道来的走了好几个，公司一直在招人，又一直在走人，

　　小陈也不仅为自己的前途打算起来。

　　分析要求：

　　(1)三叶公司的培训方案是否可行?是否达到了岗前培训的目的?请分析并给出你的

　　见解。

　　(2)三叶公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键

　　症结是什么。

　　答：(1)三叶公司的培训方案不可行。

　　岗前培训能否取得良好的效果，很大程度上取决于人力资源管理对其他工作的支持程

　　度。一方面，培训的标准应与招聘的标准有关;另一方面，每位员工都应接受不同层次，不同类别的岗前培训。

　　三叶公司单纯进行销售方面的培训，不注重多方面多层次的培训，使岗前培训未能发

　　挥其应有的作用，与此同时，公司的培训计划忽视了员工的个人特点和专业背景，也使培

　　训的效果大打折扣。

　　(2)三叶公司人力资源利用出现了很多问题：①岗前培训过于单一;②职位安排人岗不

　　配;⑧内部职位调动混乱;④招聘目标不明确。

　　造成这些问题的关键症结在于：缺乏人力资源的规划管理。人力资源规划是运用科学方

　　法，对人力资源的供求状况进行分析和估计，从而在职务编制，人员配套，教育培训等方面

　　进行的职能性计划。缺乏人力资源规划容易导致人员流动性大，企业发展受约束等情况。

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