2018年高级人力资源管理师考试模拟试卷(5)_第3页

　　1.说明绩效管理系统设计的基本内容。

　　答：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

　　(1)绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业

　　单位规章的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、

　　步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 。

　　(2)绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计

　　和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计，

　　而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。

　　(3)绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺

　　一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发

　　展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩

　　效管理制度得到有效贯彻和实施。

　　2.考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?(2007年11月

　　三级真题)

　　答：考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，

　　也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，

　　并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

　　(1) 考评的准确性

　　在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正

　　确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩

　　效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流

　　失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

　　(2)考评的公正性

　　在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见缺乏公正公

　　平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干

　　扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：

　　公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。

　　(3)考评结果的反馈方式

　　绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中

　　取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。选择

　　确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考

　　评者来说都是一门学问和艺术。

　　(4)考评使用表格的再检验

　　在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验，一个良好的

　　考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。一般来说，要进行以下检验：

　　①考评指标相关性检验;②考评标准准确性检验;③考评表格的复杂简易程度检验。

　　(5)考评方法的再审核

　　考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企

　　业的标准和要求，如果成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总

　　结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。

　　3.在绩效管理中。如何保证考评的准确是一个重要问题，请问影响考评准确性的主要

　　原因有哪些?(2004年6月二级真题)

　　答：考评的准确性是指采用的考评方法所得到的考评结果误差偏向的程度。在绩效考

　　评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评

　　结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分，不但

　　会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正

　　常的生产活动带来极为不利的影响。

　　通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因包括：

　　①考评标准缺乏客观性和准确性;②考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严;

　　③观察不全面，记录不准确;④行政程序不合理、不完善;⑤信息不对称，资料数据不准

　　确;⑥其他因素的影响。

　　4.在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些?(2003年7月二级真题)

　　答：在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有：

　　(1)对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得

　　到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合

　　理、不现实的地方需要修改调整。

　　(2)对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系

　　统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是

　　什么，等等。

　　(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完

　　整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

　　(4)对考评者全面全过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制度以及实施测评的各个环

　　节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理

　　素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

　　(5)对被考评者全面的、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何

　　种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和

　　素养有哪些提高等。

　　(6)对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析

　　的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因

　　为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效诊断应当先找出组织系统的原因，再考虑

　　个体原因。

　　5.企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

　　答：企业绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶

　　段、总结阶段和应用开发阶段。

　　(1)准备阶段。本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决以下四个基本问题：

　　①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。

　　②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩

　　效管理活动，对员工进行全面的考评。选择具体考评方法时要考虑：a.管理成本;b.工作

　　实用性;c.工作适用性。

　　③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。明确

　　回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

　　④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全

　　过程，在什么时间做什么事情”。

　　(2)实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻

　　绩效管理制度的过程。在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：

　　①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可以通过以下几个环节提高员工工作绩

　　效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五。

　　②收集信息并注意资料的积累。各级主管要注意定期和不定期地采集和储存在绩效管

　　理系统运行的过程中产生的大量信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠

　　的数据资料。

　　(3)考评阶段。考评阶段是绩效管理的重心，需要人力资源部门和所有参与考评的主管

　　高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：

　　①考评的准确性。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、

　　鼓舞士气。

　　②考评的公正性。带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，

　　还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。

　　③考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当

　　知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。

　　④考评使用表格的再检验。在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进

　　行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。

　　⑤考评方法的再审核。

　　(4)总结阶段。绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟

　　通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和

　　水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。这一阶段包括以下工作：

　　①对企业绩效管理系统的全面诊断。

　　②各个单位主管应承担的责任。包括：a.召开月度或季度绩效管理总结会;b.召开年

　　度绩效管理总结会。

　　③各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

　　(5)应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环

　　的始点。在这个阶段，应从以下几个方面人手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展：

　　①重视考评者绩效管理能力的开发;

　　②被考评者的绩效开发;

　　③绩效管理的系统开发;

　　④企业组织的绩效开发。

　　6.简述绩效面谈的种类。

　　答：从不同角度划分，绩效面谈可以划分为不同的种类。

　　(1)从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种分类方式，如按照具体内容区

　　分，可以分为：

　　①绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内

　　容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

　　②绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主

　　管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所

　　进行的面谈。

　　③绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，

　　以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

　　④绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给

　　员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

　　(2)按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：

　　①单向劝导式面谈。它是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确

　　的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接

　　受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。

　　②双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式，为下属

　　提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总

　　结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础

　　上，提出自己的看法，并作出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分地

　　发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同

　　意见时，也应当允许下属保留自己的看法。

　　⑧解决问题式面谈。使用解决问题的面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的、

　　能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应.

　　并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，

　　以达成共识，从而促进员工成长和发展。

　　④综合式绩效面谈。综合式绩效面谈是指在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一

　　种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标

　　的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分

　　开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，

　　效率较高。

　　7.简述改进员工绩效的具体程序和方法。

　　答：绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定

　　并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

　　(1)改进员工绩效的具体程序

　　①分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情

　　况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩

　　效的差距和不足，具体方法有：

　　a.目标比较法，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻

　　找工作绩效的差距和不足的方法：

　　b.水平比较法，它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进

　　行比较的方法;

　　c.横向比较法，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，可以发

　　现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

　　②查明产生差距的原因。影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因

　　素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素。各级主管可借用因果

　　分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析。

　　(2)改进工作绩效的方法

　　①预防性策略与制止性策略。预防性策略在员工进行作业之前采用，制止性策略在员

　　工的工作劳动过程中采用。

　　②正向激励策略与负向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与

　　之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略;

　　负激励策略，也可以称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了

　　惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。

　　③组织变革策略与人事调整策略。当出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，

　　作为人力资源部门或上级主管人员应当采取应急性人事调整策略，包括：劳动组织的调整;

　　岗位人员的调动;其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

　　8.请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(2007年5月三级真

　　题)

　　答：(1)由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，绩效管理中可能产生三

　　种矛盾：

　　①员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树

　　立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，

　　“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

　　②主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标

　　进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考

　　评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完

　　成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

　　③组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利

　　益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

　　(2)为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：

　　①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为

　　手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

　　②在绩效考评巾，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩

　　效考评的目标与远期开发目标严格区分开，如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实

　　施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不

　　必言及其他;如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助

　　下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下

　　属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。

　　③适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，

　　适当下放权限。采用放权的办法有三点好处，首先，增强了下属的参与意识和工作的责任

　　感;其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事;最后，由于

　　员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。

　　9.为了检查和评估绩效管理系统的有效性，应当采取哪些具体的措施?

　　答：为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：

　　(1)座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者

　　与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信

　　息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对

　　目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

　　(2)问卷调查法。通常采取预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后

　　发给相关人员填写的方式。这一方法可以节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级

　　主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定

　　的内容进行更深入全面的剖析。 。

　　(3)查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看

　　各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 。

　　(4)总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小

　　组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中，应从总体的功

　　能、总体的结构、总体的方法、总体的信息和总体的结果五方面内容进行调查研究与分析。

　　lO.请列举行为导向型和结果导向型考评方法及其特点。

　　答：(1)行为导向型主观考评方法及其特点

　　①排列法，亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。

　　优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排

　　序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差;在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作

　　为薪资奖金或一般性人事变动的依据。

　　缺点：此方法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作

　　的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，

　　个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

　　②选择排列法，又称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。特点：是较为有效的

　　一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、

　　同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

　　③成对比较法，亦称配对比较法、两两比较法等。特点：应用此方法时，能够发现每

　　个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、

　　数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将

　　受到制约和影响。

　　④强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。特点：可以避免考评者过分严厉或过

　　分宽容的情况发生，克服平均主义;如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适用;强制

　　分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题

　　时提供准确可靠的信息。

　　(2)行为导向型客观考评方法及其特点

　　①关键事件法，又称重要事件法。特点：采用本方法可以有效弥补其他方法的不足。

　　为其他考评方法提供依据和参考;为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工

　　的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事

　　实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改

　　进和提高绩效的。

　　关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量

　　分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

　　②行为锚定等级评定法，又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。

　　这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。

　　优点：对员工绩效的考量更加精确;绩效考评标准更加明确;具有良好的反馈功能;

　　具有良好的连贯性和较高的信度;考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于

　　综合评价判断。

　　缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。

　　③行为观察法，又称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点：

　　行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺

　　点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，

　　可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

　　④加权选择量表法，是行为量表法的另一表现形式。特点：该方法具有打分容易，核

　　算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位

　　的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

　　(3)结果导向型考评方法及其特点

　　①目标管理法。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动

　　的过程。特点：该方法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出

　　现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共

　　同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管

　　理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作

　　绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

　　②绩效标准法。特点：适用于非管理岗位的员工;采用比目标管理法具有更多的考评

　　标准，而且标准更加详细具体;该方法对员工进行全面的评估;绩效标准法为下属提供了

　　清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。该方法的局限性是需要占

　　用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

　　③直接指标法。特点：该方法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用该方法时，

　　需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

　　④成绩记录法。特点：比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等;该

　　方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

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