2018年三级人力资源管理师考试模拟提分题一_第5页

　　二、综合题

　　1.背景综述：

　　ML公司是一家国有控股企业。自1983年开始，成功转产冰箱，使企业走上了快速成长的轨道，到2000年，公司资产规模超过20亿元，销售收入达17亿元，成为中国家电行业的知名企业。尽管公司仍然能够持续增长，但潜伏的危机和挑战越来越明显。伴随着公司规模不断扩大，“大企业病”开始滋生。管理部门的官僚主义思想和行动有所抬头，组织效率和活力都明显不如从前。不少员工开始出现自满情绪，过去的学习、创新和变革的动力下降。虽然公司一贯提倡多劳多得，但是，大锅饭现象依然存在，一些骨干人才和优秀人才已经有怨言。

　　与其它方面的管理工作一样，ML公司在薪酬制度方面也进行了大胆改革和创新。公司从1985年转产冰箱以来，在薪酬管理方面，经历了三个阶段不同的薪酬政策调整和改革：第一阶段是从1985年到1992年，重点是通过建立和完善奖金分配制度，打破“大锅饭”，强调多劳多得;第二阶段是从1993年到1997年，重点是通过工资制度的变革，打破了国有企业传统的以资力、身份为基本特征的工资制度，建立了新型的岗位工资制度;第三阶段是从1998年到现在，重点是通过工资与业绩挂钩，使薪酬制度更具有激励作用。公司现行的是岗位工资制度与市场化分配想结合的模式。按照这种薪酬模式，全体员工报酬由三部分组成：岗位工资、补贴及基本福利。其中，岗位工资划分为固定部分和浮动部分，固定部分占40%，浮动部分占60%。在固定工资中，个人业绩部分和团体业绩部分各占30%。补贴部分主要是工龄工资，每年工龄每月增加5元。岗位工资总共划分为12档，每档7级。等级确定的依据首先是考虑学历和工龄，然后才考虑岗位工作的重要性和复杂性。在实践中，公司每月都会对部门和员工的业绩进行考核。考核结果是决定业绩工资的基本依据。而员工认为考核只不过是一个形式，做好做坏一个样，工资最高者与最低者的差距不到2000元。另外，业绩考核及薪酬分配相对保密。

　　要围绕成本、效率和激励，推进一系列的管理变革，企业领导都很清楚：关键在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激励和开发现有人才。虽然公司在人力资源管理方面采取了不少措施，希望能够利用事业、感情和环境来吸引和留住人才，可是对于大多数员工而言，待遇问题毕竟是去留的关键因素。为此，在2002年的管理工作重点中，薪酬改革被列在第一重要的地位。

　　策划要求：

　　1. 请你对ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题进行分析。

　　2. 请你根据ML公司人力资源开发管理的总体目标，综合考虑不同岗位(一般管理、高级管理、技术管理、销售等)的不同工作性质，起草一份薪酬改革的总体思路与框架。

　　参考答案：

　　1. ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题主要有：第一是薪酬管理政策缺乏透明度，员工对现行薪酬制度、政策和实践知之甚少，甚至存在许多误解。薪酬制度和政策对员工行为的导向作用因此大大削弱。第二是公司的现行岗位工资制度存在着明显的缺陷，过于重视个人的学历与工龄，且对岗位重要性和复杂性的评价存在严重的不公平特征。这一状况极大地制约了薪酬管理功能的充分发挥。第三是现行薪酬制度的激励功能较弱，没有长期性激励措施，绩效工资制度中只设计了负激励机制。长此以往，不利于员工积极性和创造性的充分发挥。第四是公司缺乏科学合理的个人业绩评价体系。员工对评价过程和评价结果都明显不满。由于员工收入的60%与绩效直接挂钩，所以，这种状况极大地影响了现行薪酬制度的实施效果。

　　2. 薪酬改革总体思路：

　　第一，为了增进公司薪酬管理的公平性和激励功能，将根据员工工作性质不同，实施不同的工资制度。针对管理人员、生产人员和辅助人员，实施岗位结构工资制度：主要针对技术人员，实施技能工资制度：针对销售公司的所有销售人员，实施业绩工资制度。

　　第二，根据组织发展规划、业务流程和管理流程，重新明确各个部门的责任范围、岗位设置及岗位职责，为岗位结构工资制度的调整奠定科学的基础。修正现行的公司岗位工资制度：以岗位说明书为依据，根据岗位职责、劳动强度、岗位技能、劳动条件等四个指标重新评定岗位等级幅度，使岗位等级的划分更加合理。在新确定的岗位幅度基础上根据员工学历、工龄、工作表现三个指标决定岗位员工的具体工资等级。制定公司员工岗位等级浮动的专门制度和实施细则，利用岗位工资等级浮动来发挥工资的激励功能。

　　第三，为了充分调动公司技术人员在生产、管理、技术开发方面的积极性，对技术人员单独实施技能工资制度。具体步骤：公司根据技术人员的技能高低评定技术人员的技能等级，并确定相应的技能等级升迁制度;根据公司对技术人员的倾斜政策及其它岗位工资水平确定不同技能等级的工资水平。

　　第四，对销售人员实行“基本工资+业绩工资”的工资结构，修改完善销售人员现行薪酬管理制度，充分调动销售人员的积极性。

　　第五，鉴于公司高层管理者的特殊职责和工作性质，将对其薪酬进行单独考虑并制定专门的“股票期权奖励制度”，从而既使公司经营者的行为长期化，又充分发挥薪酬管理的约束和激励功能。

　　第六，制定“员工股权奖励制度”，奖励部分对公司作出了特殊贡献的员工。同时。根据各方面员工的特殊需求，设计制定一系列员工奖励制度，健全公司的正向激励机制。这样，既能够发挥薪酬的激励功能，又有助于公司留住关键人才。

　　为了使薪酬改革则真正起到激励作用，要进一步完善公司个人业绩评价体系，为薪酬管理提供科学合理的依据。根据各个岗位的基本职责，制定各个岗位的员工的业绩评价标准，设计公开的、多侧面的业绩评价方式。另外在实施过程中要加强组织内部沟通和员工参与管理的制度和方式，加强公司在薪酬管理方面的透明度。

　　2、背景综述：

　　洪小姐为某广告公司的老板，有员工40多人，经过几年的努力拼搏，该广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望。

　　2001年底，由于业务的增长和事物性工作的增加，洪小姐感觉有些力不从心，公司大小事都要自己来决定，麻烦而且效率低。尤其是各部门之间、员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己也不要太辛苦，公司的效率还能高一些。

　　洪小姐对公司的薪酬激励机制作了认真地分析，认为自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此;与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。清楚了问题的根源，洪小姐提出了“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，决定要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。

　　策划要求：

　　1.假设你是洪小姐聘请的人力资源咨询师，你认为在制定新的薪酬激励制度前要做哪些工作?

　　2.你认为薪酬激励制度调整的重点在什么地方?

　　3.新制度在实施过程中应注意些什么问题。

　　参考答案：

　　策划要求1：

　　在制定新的薪酬激励制度前应认真考察和分析该广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，完善关键岗位的岗位职责。

　　策划要求2：

　　薪酬激励制度调整的重点是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容;而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。

　　策划要求3：

　　在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力较大。首先，充分的沟通是必要的方法和过程，及时与下属沟通，可以使他们明白进行薪酬制度变革的目的，充分了解新制度的结构、实施过程的考核内容和标准。其次，让员工们参与有关的工作事项，能有效地促使员工们去主动适应变革。把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心。第三，要花一定的时间加强企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训，把基础工作做好，保障薪酬制度变革稳步推行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础。

　　3.背景综述：

　　A 公司是一家由40多年历史的大型国有制造企业与外资合资组建的生产家电产品的公司，公司生产的产品属于市场高度竞争的产品。公司成立之初，凭借合资引进的新产品、新设备、新技术，很快占领市场，步入迅猛发展并获得高额利润。在产品、市场迅猛发展的同时，公司不忘内部制度的建设，经过10年拼搏，终于站稳市场。但由于公司发展过快，又处于竞争行业，公司内部许多管理制度仍出现了与公司现状不适应的现象。其中，员工的薪酬制度就无法适应公司目前所处的环境，无法真正起到有效的吸引人、激励人和保留人的作用。

　　A公司有3000多名从业人员，其中生产体系从业人员2250人，占公司总从业人员的75%。由于A公司采取的是流水作业的生产方式，前道工序质量是后道工序质量的保证，为此，A公司要求不同车间与不同流水线之间的生产员工，树立紧密合作的作业意识，在生产一线推行岗位等级工资制度。该制度为公司5年前处于高速发展、价格垄断时期制定。采取按生产作业员工、生产小组长、生产大组长、车间领班、车间主任区分的五个等级制的岗位等级工资制。因流水作业的速度较快，为了保证流水作业的质量，公司希望吸引并留住生产一线上的年轻员工，因此，凡在同一条流水线上作业的员工其基本工资部分基本上都是一样的，奖金则与公司当月总产量挂钩，产量越高，奖金越高。另公司技术体系的科技人员、管理体系的管理人员执行的是职务等级工资制度，为吸引高学历人才、留住公司关键人才，工资级差一般为4-5倍。奖金的考核分配方法与生产一线相同，即也是与公司每月产量挂钩。在市场竞争越来越激烈的背景下，A公司为争夺市场，采取低价销售策略，为此，公司产量逐月上升，员工的奖金逐月攀升。人工成本占产品总成本的比例越来越高。公司负担越来越重，而员工却抱怨公司工资分配制度不合理，公司内部开始出现质量波动，年轻科技人员离职率有所上升。

　　分析要求：面对现状，A公司拟改进公司薪酬方案。你认为A公司目前的薪酬管理存在那些问题?可从那几个方面着手改进?

　　答题要点：

　　1)简述企业进行有效薪酬管理应遵循的原则 (4分)

　　A.对外具有竞争力原则

　　B. 对内具有公正性原则

　　C.对员工具有激励性原则

　　D. 薪酬成本控制原则

　　2)A公司目前薪酬管理中至少存在以下几点问题：(10分)

　　A. 薪酬方案调整期过长：

　　一般一个公司的薪酬方案应根据市场外部变化、国家政策变化、当地物价指数的变化和公司内部管理的变革、企业战略的调整，适时进行调整。A 公司目前的薪酬方案为5年前制定的，未能及时予以调整，是目前薪酬方案管理中存在的一个问题。

　　B. 生产一线员工的薪酬分配方法过于简单化：

　　A公司所有一线员工的基本工资基本一样，不利于调动员工积极性。

　　C. 管理、技术人员的薪酬等级级差过大，奖金考核的因素设置不合理：

　　管理、技术人员的薪酬等级应适当拉开差距，但不易过大。A公司内部级为4-5倍，显然过大。岗位价值的差异且应根据岗位评估的“价值”来确定，而不是人为确定或仅考虑市场高度竞争，为留住关键人才拉大薪酬之间差距。另管理、技术人员的奖金应与管理过程、项目开发等要素相结合，仅与生产总量挂钩，不利于调动科技人员和管理人员的积极性。

　　D. 薪酬策略应服务于公司战略：

　　当A公司采取低价竞争时，公司经营战略发生了变化，公司的相关政策也应予以及时调整。

　　3)A公司薪酬方案可从以下几方面予以改进

　　A. 本着薪酬有效管理的原则;

　　B.保持薪酬方案一定连续性;

　　C. 增设“年功工资”，体现老员工对企业的历史贡献，奖励新员工对企业的忠诚度;

　　D.缩小管理、科技人员内部薪酬等级的差距，改变管理、科技人员奖金仅于产量挂钩的现状，使得科技人员奖励与项目挂钩，管理人员奖金与管理幅度、管理职责大小等因素挂钩。

　　E.建立动态的薪酬调整计划;

　　F. 应考虑市场工资水平。因该企业处于高度竞争行业，同行业的工资水平列为参考因素。

　　4.背景综述：

　　T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以便准时出货。经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作，增加产量。而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以张经理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。

　　张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：

　　标准工作时间为8小时。

　　每小时工资为10元。

　　标准产量为每小时10件，每天80件。

　　计算方式

　　工资=实际工时×时资率

　　例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下：

　　1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元(原有工资可得96元)

　　2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元(原有工资制度所得相等)

　　3.丙每日产量120件，高于标准，可得工资120元(较原有工资制度所得多24元)

　　新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减少两块钱，使得每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。

　　分析要求：

　　1、你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理?请说明之。

　　2、认为新的工资制度是否合理?请说明之。

　　3、假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理?

　　参考答案：

　　分析要求1：

　　T公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处。以现有制度，每天工作八小时，每小时工资12元，在标准状况下工人每日可得工资96元，为计时制工资制度，工人只要做满8小时，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，使懒惰工人所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处，使认真做事的工人陆续离职。

　　分析要求2：

　　新的计件工资制度较为合理。这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬，亦能使偷懒员工能有所警觉，配合公司达到基本要求产量，提升生产效率。

　　分析要求3：

　　新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通，尤其是基层管理者的说明。因此有必要举办公司内部沟通会议，就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚，并解答有关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点。另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会议亦应前加以说明，取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。

　　5.背景综述

　　KN公司实行的是结构工资，下面是KN公司的岗位工资标准，这个标准在原来刚制定出来时，大家基本上都能够接受。

层数	管理职位	技术职位	2002年岗位工资
A1	总经理	/	9750
A2	副总经理	总工程师	7600
A3	副总经理	总工程师	6500
B1	经理	/	5200
B2	经理	/	4550
B3	经理	/	4226
B4	经理	高级工程师	3900
B5	经理	高级工程师	3575
B6	经理	高级工程师	3250
C1	主任	/	2405
C2	主任	/	2340
C3	主任	/	2275
C4	主任	工程师	2210
C5	主任	工程师	2080
C6	主任	工程师	1950
D1	组长	助理工程师	1765
D2	组长	助理工程师	1600
D3	组长	助理工程师	1550
D4	组长	技术员	1495
D5	组长	技术员	1305
D6	组长	技术员	1300
E1	员工	技术员	1040
E2	员工	技术员	975
E3	员工	技术员	910
E4	员工	/	845
E5	员工	/	780
E6	员工	/	585

　　策划要求：

　　现在，公司希望对这套岗位工资标准进行改进。请你写出具体的改进操作步骤及主要内容。

　　参考答案：

　　第一步：工作(职位)分析

　　职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位(岗位)评价

　　职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。例如工作的复杂程度、承担的责任、危险性、工作环境等。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

　　第五步：薪酬结构设计

　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。

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