2018年人力资源管理师三级考试强化练习题三_第3页

　　三、案例分析题

　　1.请阅读题目并回答问题。

　　某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：

　　第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听

　　取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。

　　该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2：3：5的权重)加权平均得出总分。

　　第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考

　　评结果分五个等级，每一等级所占比例如表4—1所示：

　　表4—1

等级	A	B	C	D	E
比例	10%	30%	54%	5%	1%

　　第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或

　　降级。 .

　　(1)请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。

　　(2)上述考评方法有哪些不足之处?请针对这些不足提出改进建议。(2005年11月二

　　级真题)

　　答：(1)第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角的360度考评方法，采取领导、

　　部门内同事、下属分别评分的方法; ’

　　第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，

　　每组分五个等级。

　　(2)上述考评方法的不足与改进建议具体如下：

　　①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。

　　还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性;

　　②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克

　　服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例;

　　③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理的其他

　　方面，扩大激励结果。

　　2.黄明是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人

　　员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实

　　际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，，同事打分占’70%。在考评

　　时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行

　　交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

　　请分析：

　　(1)该部门在考评中存在哪些问题?

　　(2)产生问题的原因是什么?

　　答：(1)该部门在考评中存在的问题主要有：

　　①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客

　　观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

　　②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不

　　同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

　　③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为

　　主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评

　　的客观公正性。

　　④主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和

　　实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。

　　⑤绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

　　⑥考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员的考评

　　周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员相对稳定。管理人员的考

　　评周期相对生产人员的考评周期要长一些。

　　(2)产生问题的原因包括：

　　①主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

　　②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅

　　仅是为了发放奖金。

　　3.某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其

　　业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国

　　各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建

　　设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。

　　生产人员和管理人员都是每个员工进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日

　　后的晋升都有重要的影响。这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很

　　多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询

　　公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

　　咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员

　　工的绩效考核巾将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按

　　照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%～5%得到A等评价，20%的员工得到B等

　　评价，4%～5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到c等评价。员工绩效考核的

　　依据是工作态度占30%，，绩效占40%～50%，，遵纪守法和其他方面的权重占20%～30%。

　　被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主

　　管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，

　　绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不

　　考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般

　　的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作

　　非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，

　　这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工

　　作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销

　　售人员抱怨自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的

　　产品在市场上的缺乏竞争力造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评

　　价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

　　问题：

　　请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及

　　如何对方案进行修改?

　　答：(1)该公司在绩效管理中存在的问题主要有：

　　①绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系

　　的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽

　　然有一定的激励作用，但是不太强烈。

　　②评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩

　　效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在

　　一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。

　　③员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

　　(2)产生上述问题的原因有：

　　①绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价

　　法存在的缺点是：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实

　　际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布

　　法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提

　　供准确可靠的信息。

　　②公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩。

　　③企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。

　　(3)可以对该公司绩效考核方案作如下改进：

　　①明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身

　　上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与员工绩效管理目标一致：

　　②对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、

　　360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异;

　　③将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人

　　所在部门绩效水平的高低。

　　4·小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。以前这家公司不是很重视绩效考评，

　　但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进一名人力资源总监，

　　至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了

　　一些有关员工绩效管理的具体要求。

　　在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作

　　很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问

　　题，他不是很经常地和他的上司交流。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，

　　同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。

　　整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当拿到上司给他

　　的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、

　　缺点等负面的内容，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可

　　理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对

　　小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

　　请结合本案例。回答下面的问题：

　　(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方

　　面的工作?

　　(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，出现这样的结果的原因何在?怎样做才能克

　　服这样的问题产生?

　　答：(1)绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。在将考评结果反馈给下属的过程

　　中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现

　　“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。

　　具体而言，绩效面谈在绩效管理中的作用主要有：

　　①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者

　　对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展;

　　②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本

　　人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正;

　　③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事

　　情，考评者要给被考评者一定的指导。

　　围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的;

　　②明确绩效面谈的目的;③加强对考评者的面谈技巧的培训。

　　(2)绩效面谈使小王感到苦恼和不安，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

　　①公司的绩效考评系统不健全：公司上下级对绩效管理的目的不明确，资料收集不全

　　面，不翔实。小王性格内向，缺乏与其直接上司的交流，导致绩效反馈不准确。

　　②小王的上司没有很好的掌握绩效面谈技巧，其面谈内容和实际内容不相符。从而导

　　致小王心理期望与考评结果的落差。

　　为了克服这个问题，可以采取的措施包括：

　　①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化;

　　②考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集;

　　③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一

　　致，共同制定员工的绩效改进计划。

　　5.A公司是一家著名的乡镇化工企业。2008年10月份，该公司在某咨询公司和人力

　　资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明

　　书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，

　　人力资源总监却遇到以下五个问题：

　　①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合

　　理和真实的评估;

　　②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公

　　平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作;

　　③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是

　　就是为了找员工的不足与缺陷? 。

　　④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被

　　重视;

　　⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

　　咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三

　　个方面实施培训。

　　(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入

　　到所有的具体事务中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节

　　省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以

　　得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈;帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么

　　要这样做;使员工具有进行日常决策的能力。

　　(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目

　　的，从员_丁个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的

　　责任感是有效实施的必要条件。

　　(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，

　　以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标;了解绩

　　效评估方法、程序和评估标准;如何做绩效评估面谈及相应的技巧;如何制订绩效改进计

　　划;如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和

　　由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是

　　一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估

　　过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩

　　效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

　　绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误

　　工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上

　　下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权;通过考核中的监督和指导，’可实

　　现管理者对部属的工作指导;通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方

　　向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的

　　大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。

　　答题要求：

　　(1)该系统在实施过程中，人力资源总监遇到了五个问题，你认为A公司的绩效考核

　　工作主要存在什么问题?

　　(2)如何改进公司的绩效考核工作?

　　(3)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。

　　答：(1)A公司绩效考核工作主要存在的问题有：

　　①管理者对绩效系统认识不够，经常陷入没有必要的具体事务中，从而无法对员工进

　　行迅速、合理和真实的评估。

　　②员工对绩效系统产生误解。员工认为绩效评估就是繁琐的填表和交表以及找员工的

　　不足与缺陷。此外员工之间经常因职责不明而产生摩擦。

　　③在实行绩效评估系统前，没有培养员工的责任感，致使员工的个人目标和企业发展

　　方向无法统一，绩效评估系统在实施中遇到员工的抵触。

　　④缺乏有效沟通。在绩效考评过程中，因管理者没有和员工有效沟通，导致员工经常

　　认为结果不公平，并认为自己没有得到上级的重视和尊敬。

　　(2)A公司绩效考评工作改进的办法主要有：

　　①加强培训工作。使管理者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念，使他们明白，通过评估，对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者

　　和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以

　　建立绩效评估申诉制度。

　　②培养员工的责任感。鼓励他们把自己的职业发展方向与公司发展方向统一起来，提

　　高他们对公司的荣誉感和忠诚度。

　　③加强沟通工作。有效的沟通可以消除上下级之间的意见不合，促进绩效评估的公平，

　　同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来。

　　④提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧：准确制定出部属的工作

　　要项和工作目标;了解绩效评估方法、程序和评估标准;如何做绩效评估面谈及相应的技

　　巧;如何制订绩效改进计划;如何实施对部属的辅导。

　　(3)有关人员的培训在绩效考核工作中的意义

　　①通过对员工培训，让员工了解绩效评估系统的意义，知道绩效评估将给自己带来的

　　益处，使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通，纠正考核中不合理的地方，

　　促进考核系统的完善，保证考核结果的公平性。

　　②通过对管理人员进行培训，让他们改变观念，认识到实施绩效评估系统不是一种负

　　担，而是一种先进的管理方式;提高他们的考评技巧和方法，更加公平、有效的对员工进

　　行考核;管理人员还能给员工做模范作用，他们可以促进绩效评估思想在员工中的普及。

　　6.某企业为了加强企业内部的绩效管理工作，要求人力资源部的小曾制定一个关于员

　　工绩效管理考评的方法，企业领导对这次工作十分重视。本企业有20～35岁员工400名在

　　第一线工作。技术人员90名，企业领导层30名，请问：

　　(1)对该企业员工的绩效考评可以采用的考评方法分别有哪些?

　　(2)使用哪种方法会对一线员工有激励作用，并且不会产生矛盾?

　　(3)如何使用加权选择量表法和行为锚定等级评价法?

　　答：(1)由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主

　　导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

　　①品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个

　　人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。技术

　　人员的考评适用于此方法。

　　②行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干

　　什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。行为主导型适合于对管理性、

　　事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。对企业领导层

　　的考评适用于此方法。

　　③效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼

　　于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产

　　品”。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作

　　性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一

　　线生产人员适用于此方法。

　　(2)对一线员工进行激励最好使用效果主导型绩效考评方法。效果主导型的考评注重的

　　是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和_工作过程，所以

　　考评的标准容易确定，操作性很强。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适应生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作

　　岗位人员的考评不太适合。

　　(3)加权选择量表法是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作

　　行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。其使用方法如下：

　　①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用

　　简洁的语言作出描述。

　　②对每一个行为项目进行多等级(一般为5～9个等级)评判，合并同类项目，删去缺乏

　　一致性和代表性的事项。

　　③求出各个保留项目评分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

　　行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。这一

　　方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通

　　过一张行为等级评价表可以发现，在同_个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别

　　表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更

　　公平。其使用方法如下：

　　①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述;

　　②建立绩效评价的等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确

　　切定义;

　　③由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标

　　中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系;

　　④审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，

　　由优到差，从高到低进行排列;

　　⑤建立行为锚定法的考评体系。

　　五、方案设计题

　　1.新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。

　　由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司

　　老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员

　　工提出表扬，并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连

　　续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已

　　经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，

　　问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否

　　该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

　　请结合本案例，回答以下问题：

　　(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要?请说明具体原因。

　　(2)假如您是王总，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明设计的

　　原因。

　　答：(1)该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言，绩效管理的功能有诊断

　　功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、

　　规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能

　　能够正常发挥作用的制度性保证。新星公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有：

　　① 新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;

　　②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通

　　过完善的绩效管理制度解决;

　　③目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激

　　励功能的重要体现。

　　(2)为新星公司设计的管理人员绩效考评方案具体如下：

　　新星公司管理人员绩效考评方案

　　一、目标

　　通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、

　　管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，

　　进而强化管理人员的竞争意识，促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理的能力。

　　二、考评者与被考评者

　　在本绩效考评方案中，考评者为公司的总经理;被考评者为公司各职能部门、业务部

　　门的负责经理。考评者在考评实施前要与被考评者共同设立考评者的绩效目标;被考评者

　　有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果

　　进行申诉。

　　三、绩效管理内容及考评日期

　　管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效。任务绩效与管理人员的职责相关，是考核

　　期内所在部门的整体绩效水平;管理绩效与管理人员的管理过程直接相关，涉及工作责任

　　心、团队合作、客户服务等方面。

　　绩效内容不同，考评的周期与日期也不同：对于任务绩效实行季度考评，在每年的3、

　　6、9、12月的前5天内进行;对于管理绩效实行年度考评，在每年1月份前5天进行。

　　四、考评指标(参见表4—2、表4—3)

　　表4-2 管理人员任务绩效的考评指标

姓名：			所在部门：
评价日期
考评指标	计划目标	完成情况	评分等级	最终得分	备注
任务完成
成本节约
员工流失率
客户满意度					按照《客户满意度调查》结果
总分

姓名：				所在部门：
考评日期
考评指标	目标计划	完成情况	评分等级		最终得分	备注
任务完成
成本节约
员工流失率
客户满意度						按照《客户满意度调查》结果
总分

　　表4-3 管理人员管理绩效的考评

姓名：			所在部门：
考评日期
考评指标	计划目标	完成情况	评分等级	最终得分	备注
工作责任心
合作能力
领导能力
决策能力
授权能力
计划能力
组织能力
人员管理能力
团队组织能力
总分

　　五、季度绩效管理实施及结果

　　任务绩效即为被考评者所在部门季度绩效水平的综合。

　　(一)季度综合绩效水平：所在部门季度绩效×1/4+管理绩效×3/4。

　　(二)与薪酬挂钩的总体绩效水平：公司季度绩效×1/4+季度综合绩效水平×3/4。

　　六、年度绩效管理实施及结果应用

　　年度绩效管理是对管理人员在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进

　　行的综合评价。任务绩效即为被考评者所在部门年度绩效水平的综合。

　　(一)年度综合绩效水平：所在部门年度绩效×l/4+管理绩效×3/4。

　　(二)与薪酬挂钩的总体绩效水平：公司年度绩效×1/4+年度综合绩效水平×3/4。

　　2.宏达公司近来虽说产销两旺，但公司总经理已经隐约感觉到了危机。销售部门人员

　　反映，所有的业务，不论大小，都必须由销售部经理一人经手。而销售部经理只分派其他

　　人员做一些杂务性的工作。由于公司对销售部门人员的考核主要依据是个人业绩，所以销

　　售部经理在考核中都得到很高的分数，也得到了可观的奖金。其他人员有不少怨言，而且

　　已经有几个职工辞职离开公司，如果再不采取措施，事情将会变得更糟。根据以上情况，

　　公司总经理要求人力资源部冯经理设计针对销售部门的考核方案。

　　假如你是冯经理，该如何设计这个考核方案?

　　答：宏达公司销售部可以采取如下的绩效考核办法：

　　(1)通过培训和沟通改变销售部经理的管理理念。帮助销售部从传统、落后的主观绩效

　　管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡，方法是将咨询服务与全过程的理念。

　　培训及专业培训相结合。

　　(2)明确销售部每一个岗位的工作职责。制定工作岗位说明书，对各位员工的职能及经

　　理的职务范围进行界定，并要求经理和员工都必须在自己职责范围内工作，不能越界、越

　　权干涉他人工作。

　　(3)完善各岗位绩效指标。以前的绩效考核指标以个人业绩考核为主，导致销售部经理

　　独揽所有业务。现在在考核指标中加上整个部门业务，即个人业绩考核不但与个人业务有

　　关，还要与部门总业务挂钩，防止一人独揽所有的销售业务。另外还应调整销售部门其他

　　工作的考核权重，适当提高杂务性工作的考核权重。

　　(4)强调全过程的、完备的日常绩效管理记录。必须每天记录当天绩效考核信息，为绩

　　效考核提供翔实的信息，不能只在月底做个总结来概述员工当月工作情况。

　　(5)实施绩效沟通。主动与员工交流，让他们积极参加到绩效考核系统中来。通过与他

　　们交流，纠正评估中的差错，促进绩效考核的公平性。

　　3.光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标

　　完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采

　　取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全

　　局观、学习力与创新力。

　　(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级?企业管理人员宜采用哪一类考评

　　方法?

　　(2)运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。(2008年

　　5月三级真题)

　　答：(1)由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主

　　导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

　　①品质主导型。品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，

　　着限于“他这个人怎么样”，重点是考量政员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素

　　质)的人。

　　②行为主导型。行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为

　　主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。

　　③效果主导型。效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效

　　果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或

　　生产了哪些产品”。

　　行为主导型适合于对管理性、事务性丁作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的

　　工作岗位尤其重要，故企业管理人员应采取行为主导型的考评方法。

　　(2)行为观察量表法又称行为观察法、行为观察评价法、行为观察量表评价法。行为观

　　察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表

　　的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行

　　为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少束对被评定者打分。

　　设计行为观察皿表应注意以下几点：

　　①表格设计中考虑行为发生频率;

　　②表格设计中考虑权重;

　　③计算总分;

　　④设计总分所对应的标准。

　　就案例中管理人员的“团队精神”指标，可设计如下的考砰表：

在团队中，能积极配合队员工作	权重
从不 偶尔 有时 经常 总是	30%
1分 2分 3分 4分 5分

　　4.某城市的公交有限公司为了提高公司的效益，树立良好的城市形象，形成文明礼仪的风气，

　　准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：

　　(1)能有效地保证票款的收取;

　　(2)热情服务，礼貌用语;

　　(3)注意仪表，形象良好;

　　(4)熟悉相关线路的换乘情况;

　　(5)熟悉沿途主要公司，单位的分布情况。

　　请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方

　　案时需考虑各因素权重的不同。

　　答：根据题巾要求，具体设计如下：

　　售票员行为观察量表

指标内容	权重
1. 能有效地保证票款的收取	50%
从不 偶尔 有时 经常 总是
2. 微笑服务，礼貌用语	20%
从不 偶尔 有时 经常 总是

指标内容	权重
3. 注重仪表，形象良好	10%
从不 偶尔 有时 经常 总是
4.熟悉相关路线的中转情况	10%
从不 偶尔 有时 经常 总是
5. 熟悉沿途重要设施的分布情况	10%
从不 偶尔 有时 经常 总是
评分标准
从不（1分） 偶尔（2分） 有时（3分） 经常（4分） 总是（5分）
总分=
不足 尚可 良好 优秀
1-3 3-4 4-4.5 4.5-5

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