2018注册会计师考试《公司战略风险管理》考前提分试题及答案（7）_第4页

　　三 、简答题 ( 本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。)

　　1、(本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。)

　　鸿盛集团是以优良种猪繁育、优质商品猪饲养及猪肉食品加工为主业，集生猪屠宰和肉制品加工、饲料加工、海产品加工、生物工程、冷链配送、连锁专卖经营一体化、产销一条龙的食品产业化集团。国家要求各省、市地区抓好生猪等副食品的生产和供应，鼓励有资质、有实力的民营企业大力发展生猪养殖与食品加工，并多次召开会议与下发文件。但由于CPI的持续上涨，猪肉制品价格也不断上涨，国家将出台更为严厉的价格监管政策。随着居民生活水平逐渐提高,月人均肉食消费量会随居民生活水平的提高有所增加，但随着消费观念的变化，猪肉和禽肉消费比重下降，牛羊肉消费比重有所上升。科学与技术发展对食品加工业发展越来越重要，自动化的肉食品机械将对生产效率的提升和成本的下降起主导作用，很多食品加工企业都开始纷纷引进国外先进的自动化流水线。

　　为了抓住外部环境的机遇以及规避风险，鸿盛集团采取了一系列措施。首先，投入了大量资源开发出火腿肠、两头乌有机冷鲜肉等多种新产品。其次，鸿盛集团加大了媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，发展新客户和维系老客户。此外，鸿盛集团梳理了混乱的价格体系，对产品分类定价，以更好地与对手进行竞争。最后，鸿盛集团加强了营销渠道的建设，在各地组建了多家销售公司以提升销量。

　　要求：

　　(1)从宏观环境角度简要分析鸿盛集团面临的机会与威胁;

　　(2)请简要分析鸿盛集团所运用的市场营销组合。

　　2、(本小题8分。)

　　立飞公司是一家中等规模的自行车生产企业，产品包括山地车、赛车、城市自行车等，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。立飞公司面临的竞争压力主要来自一些大型自行车生产企业。公司对销售程序作出如下规定：重大的销售业务须由销售部开具销售订单，销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。采用赊销制度吸引顾客，客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。由销售部门定期与客户进行对账并负责催收。

　　为了提升管理水平，立飞公司决定上马一套新型的信息系统，由信息部项目经理张群负责管理整个信息系统，并要求其他部门给予配合。由于该信息系统功能复杂，公司决定采用业务外包的方式进行，张群尽力搜集了一些信息系统开发公司的信息，最终建议选择龙腾公司开发该系统，经总经理同意后，张群负责落实。信息系统开发启动后，张群搜集到了各部门的需求信息，并将信息提供给龙腾公司，由龙腾公司负责整个开发过程。最终，龙腾公司完成的信息系统无法满足各部门的需求，成为了摆设，立飞公司投入的40万元资金都打了水漂。

　　要求：

　　(1)根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》“内部控制要求与措施”，分析立飞公司在销售业务环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议;

　　(2)根据《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》“内部控制要求与措施”，分析立飞公司在信息系统环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。

　　3、(本小题8分。)

　　捷安特是一家自行车研发生产企业，与其他自行车厂商的产品相比，顾客认为其生产的自行车独具特色、骑行舒适、顾客满意度很高。捷安特几十年在研发方面的不懈努力造就了这一切，它拥有多项世界范围内领先的专利技术，技术水平居于业界领先水平，尤其是在其专注的车架和前叉、后叉这几部分的研发设计水平位居全球领先地位。捷安特凭借超强的研发能力，每年都能推出300多个不同车种，这是其竞争对手很难模仿和超越的。

　　但是，其竞争对手如永恒、凤飞等企业也在逐渐加强在研发方面的投入，而一些新进入者更是拥有较强的研发实力，这些企业也试图通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在自行车市场做强做大。因此，捷安特自行车的特色程度正在逐步减退。

　　要求：

　　(1)运用核心能力3个关键测试标准，简要分析捷安特自行车能够取得成功的原因;

　　(2)捷安特自行车采用了何种基本竞争战略?实施该竞争战略风险有哪些并结合材料简述该公司面临的风险。

　　4、(本小题8分。)

　　爱健集团是全国知名的食品饮料企业，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均保持超60%的增长。AD钙奶是爱健集团的主打产品，但爱健集团发现东北市场有一款果乳产品在与之争夺市场，市场销售量在快速增加，说明果乳饮料颇受消费者喜爱。爱健集团认为，自己现有的品牌和AD钙奶产品在东北市场具有较高的顾客满意度，并且自身具有非常强的研发实力，研发团队已经开发了多款畅销产品，如果开发新型果乳饮料有可能取得更大成功。

　　目前，爱健集团采用的是产品事业部制组织结构，由于产品众多，爱建集团根据产品的类型不同，分为碳酸饮料、果汁饮料、奶制品、纯净水、饼干等多个事业部。

　　爱健集团目前主要采用关键绩效指标进行业绩考核。公司层面的关键绩效指标主要有市场份额、客户满意度、销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率等。

　　要求：

　　(1)简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型，并简要分析爱健集团所采用战略的类型以及该战略类型的适用条件;

　　(2)简要说明爱健集团事业部制组织结构的优缺点;

　　(3)简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对爱健集团业绩考核应当补充哪些指标。

　　四 、综合题 ( 本题共25分。)

　　1、资料一

　　M公司是国内知名的以豆奶产品为主业的多元化经营企业。1997年豆奶的市场呈快速增长的状态，市场增长率高达20%，M公司的豆奶品类能够做到13亿元的销售额，相对市场占有率为惊人的2.0。三年后，M公司凭借亮眼的业绩实现了上市，在当时可谓是辉煌一时。公司上市以后，单一的豆奶业务满足不了公司管理层的野心，管理层认为豆奶的市场规模依然太小，不足以使M公司成为国内领先的大规模企业。因此，当发现利润更高的产业时，M公司都试图进入。在之后的16年时间里，为了能够迅速进入新的产业，公司不断通过并购等方式跨界其他行业。卖饮料、酿酒、挖煤、卖茶、榨油、盖楼房、卖楼、搞金融等等，只要能赚钱的，都做过。

　　M公司曾经并购多家优质奶牛养殖场，创建了以徐州为中心的奶源基地，推出“天山雪”牛奶品牌，试图与原来的豆奶业务在销售渠道等方面形成协同，构建与豆奶并驾齐驱的强势品牌。此后，M公司开始进军白酒行业，2009年斥资3.48亿元收购湖北枝江酒业51%股权，2012年出资3.57亿元收购新贵州醇酒厂，并在四川创立了基酒生产基地茗酒坊，在中国白酒行业完成了布局。与此同时，M公司以中原地区为中心，并购了多家企业，整合创建了粮油产业集群，推出“六朝松”面粉、“汤旺河”优质大米等M公司品牌粮油产品。2007年，M公司甚至依托B公司进军房地产领域，出资4000万元持股40%，但一年后却一拍两散。

　　资料二

　　到2015年，一个涉及饮料、白酒、食用油、房地产、贸易、茶叶等六大行业的多元化“帝国”建立，然而M公司多元化后的业务业绩却令人堪忧。从M公司的2015年年报我们看到，白酒业务的市场增长率虽然高达15%，但M公司在白酒行业资历尚浅，相对市场占有率仅有0.2;其销售的茶类产品市场增长缓慢，同时M公司该业务的相对市场占有率也只有0.3。粮食业务与食用油的业务的市场增长率虽然高达18%，但M公司在强劲对手的挤压下相对市场占有率不断下滑，目前已低至0.2。就连M公司曾经引以为傲的豆奶品类也随着市场增长率的持续低迷而失去了光环，唯一值得庆幸的是M公司的豆奶品类相对市场占有率依然高达1.5。

　　事实上，M公司最初的主业——豆奶业务发展前景曾经非常不错，M公司并没有做过深入的调研，就将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，使得原有的主业一直不温不火，一个高速发展的市场时期，似乎悄悄与M公司擦身而过。此外，M公司一直没有成立战略委员会，直到现在依然由一把手的决策来确定战略方向，这被媒体认为是导致其战略出现问题的重要原因。

　　资料三

　　目前M公司的经营受到了严峻的挑战。在牛奶产品方面，由于内蒙古好的奶源已经都被竞争对手占据了，M公司只能把奶源放在西北地区。乳制品对保质期的要求极高，将奶源地放在物流并不发达的西北地区，而中高端牛奶的主要消费群体都在东部沿海地区。这是M公司在选择奶源时犯的一个重大错误。和竞争对手相比，M公司的乳业运营成本极高，因此造成其乳制品毛利率低，常年保持在10%上下。在白酒产品方面，其全线产品定位中低端，而白酒产业高端消费升级的趋势已非常明显，因此M公司没有赶上这一风口。2016年M公司又提出了“大农业、大粮食、大食品”战略，本质上还是M公司这些年一直筹划的多元化产业发展模式，只是维度由之前的横向变成了纵向。

　　要求：

　　(1)M公司进行多元化战略的动机是什么?采用了哪些类型的多元化战略?M公司多元化战略可能遭遇怎样的风险;

　　(2)根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析M公司现存的豆奶业务、白酒业务、茶业务以及食用油和粮食业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类下一步的发展方向;

　　(3)判断M公司采用多元化战略的主要实施途径和动因;

　　(4)分析M公司所面临的风险;

　　(5)根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析M公司在发展战略制定中存在的问题。