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2018年二级人力资源管理师考试强化特训题14_第2页

来源：考试网 [ 2018年10月07日 ] 【大中小】

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　　【答案及解析】

　　一、简答题

　　1、数据排列法;频率分析法;集中趋势分析法;离散分析法;回归分析法;图表分析法。

　　2、工资协议的期限;工资分配制度、工资标准和工资分配形式;职工年度平均工资水平及其调整幅度; 奖金、津贴、补贴等分配办法;工资支付办法;变更、解除工资协议的程序;工资协议的终止条件;工资协议的违约责任;双方认为应当协商约定的其他事项。

　　3、(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。(2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略;扩大地区战略;纵向整合战略;多种经营战略。

　　二、综合题

　　1、(1)具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验，具有培训授课经验和技巧;能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具，具有良好的交流与沟通能力; 具有引导学员自我学习的能力;善于在课堂上发现问题并解决问题;积累与培训内容相关的资料;掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;拥有培训热情和教学愿望。

　　(2) 面试目的不明确;大幅度标准不具体;面试缺乏系统性;面试问题设计不合理;面试教官的偏见。

　　(3) 应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;能观察到被试之间的相互影响;能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的评价;能够依据设计被试的多种能力要素和个性物质;能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效度;能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异;能节省时间，测评的效率很高; 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比)。

　　2、(1)

考评等级	评等标准
PBC-1	超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。
PBC-2	达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。
PBC-3	没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果。
PBC-4	结果不满意：员工离既定目标相距甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。

　　(2)①主要优点：简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励;员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性;使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内，所应当达到的目标、工作要求、以及努力的方向;突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设和个人承诺的企业文化;根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;新的绩效管理模式更有利于促

　　进各级员工的成长和发展。②主要不足：PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较;容易造成分配上的不公平，由于该公司推选的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到 2 等，绩效

　　优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得 2 等的人要多一些，而对绩效差的单位，也拿到同

　　样比例的 2 等，也造成分配上不公平;从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找 6 位同事，进行所谓的“360 度反馈”具有片面性和盲目性，会直接影响考评的信度和效度。

　　3、(1)公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越力不从心;公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略也不能贯彻执行;公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难;导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。

　　(2)对公司的组织结构进行必要的调整：根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力;建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书，在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系;在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本;设计合理的绩效考评体系：根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用;在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。

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