在这方面做得比较突出的公司却正好相反。美国最大的联合企业之一--Tenneco，业务范围十分广泛，一直重视直接管理和测定质量成本。近期在一本介绍Tenneco成功经验和其与General Systems合作案例的书中，Tenneco首席执行官透露，Tenneco强调质量成本工作，斥资20亿美元用于成本改善，而由此带来的收益逾30亿美元。
这项工作不只是适用于生产或服务领域。美国最大的铁路公司--Union Pacific，就将质量成本测评作为季度业绩考核的主要指标之一。
客户有需求，但没有将这种需求明确地表达出来，如何去把握这种模糊的需求？
当今的购买者不再以产品是否能用，来决定是否购买。对绝大多数产品来说，这类问题已经不存在了，而产品外观、性能特点、服务网络等因素起了决定作用。General Systems公司要发展一个客户，首先要明确自己应该怎样做才能让客户更满意、觉得更踏实，这种做事方式的主观性就很强。同样，在争取企业客户时，也应该提出类似的问题：我们必须怎样配合，才能使得他(她)的竞争力更强？
虽然当今以客户为中心的信息技术，已显示出其越来越大的重要性，但人与人之间的亲情交往仍是不可或缺的。我总是问公司的高层经理这样一个问题：上个季度你和客户在一起的时间到底有多少？这个问题有些尖锐。因为我们发现在公司的某些部门，直接拜访客户、面对面交谈的事例少得可怜。
在您最近发表的有关电子商务的文章中，您强调行业领先企业应采取的策略是既重视客户，也关注供应商。但这样做，是否会削弱其领先优势呢？
情况不同，采取的策略不同，确实存在这种变换现象。General Systems执行副总裁Don Feigenbaum将每类产品的生命周期划分成四部分--创新阶段、"炫耀性消费"阶段(我们这样称呼的)、使用阶段、最后商品阶段。拿个人电脑为例，目前这个产品正处在向商品阶段过渡的过程中。个人电脑在创新阶段时，未必是在追求电脑运行的完美。企业最关心的不是电脑产品所表现出的质量如何，而是创新的水平。处于这样一个领先地位，会有相应的客户认知度和市场反馈表现。如果企业能够据此采取相应的策略，那么不只是在这个阶段，在其它阶段也照样可以领先。
仔细观察一下瞬息万变的电子产业。电子湾（E-bay）坚持在产品更新换代方面不断进步，故而表现不俗，始终领先雅虎（Yahoo）一步。企业不能驻足不前，同样，质量管理也一样--改善永无止境、行动更加迅速。
您如何评价电子行业中客观存在的"让创造者承担成本和风险去闯出一条血路，然后再跟进"的现象？
毫无疑问，那是一些被称为"模仿者"的企业，虽然我不愿使用这个词，但他们确实会在市场上领先于原创企业。但在这里，并不应该仅从文字的意义上去理解这种"模仿"，从本质来说，这些企业把握住了市场发展周期及其规律，并通过自己努力占据了有利位置。看看那些开发计算机的公司，坚持到今日的寥寥无几，我们能把出现这种现象的原因简单地归咎于其它企业的模仿吗？拿王安实验室来说，这个公司在计算机领域开发、创造了很多东西，但可惜的是公司的创始人-王安(Charles Wang)，却坚持认为计算机最大的用处就是打字。而他的"效仿者"获得的成就比他大多了，他们已经不是模仿了，而是沿着这条道路前进，最终获得了更大的发展。
