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企业人力资源管理师二级历年原题解析第五章薪酬管理_第3页

来源：考试网 [ 2018年10月23日 ] 【大中小】

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　　三、简答题

　　1.简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?[2008年5月二级真题]

　　答：薪酬调查数据的统计分析方法主要有：

　　(1)数据排列法。统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中问数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。

　　(2)频率分析法。如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图。

　　(3)趋中趋势分析。这是统计数据处理分析的重要方法之一，具体包括以下几种方法：

　　①简单平均法。即根据薪酬调查的数据，求出某类岗位基本工资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。

　　②加权平均法。采用加权平均法时，不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数。

　　③中位数法。采用中位数法时，首先将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据。

　　(4)离散分析。离散分析县统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位等几种方法。在薪酬调查分析中，经常采用百分位和四分位的方法分析衡量统计数据的离散程度。

　　(5)回归分析法。即借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。

　　(6)图表分析法。即在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法。

　　2.简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。[2008年ll月二级真题]

　　答：(1)工作岗位分类

　　工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：

　　①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。

　　②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。

　　③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。

　　④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

　　(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。

　　其具体步骤和方法如下：

　　①选择岗位评价要素

　　根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。所选用的岗位评价因素，应该能够适用组织中的全部岗位，或大部分岗位，或某一类岗位，即应具有共通性。而且这些因素在意义上不能重叠，参与岗位评价与分类的有关人员也必须了解并掌握这些因素的重要性。并且各因素必须是可观察到的，可以衡量的。

　　②建立岗位要素指标评价标准表

　　依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值(点数)。其中需要注意的是：

　　a.为方便起见，可以先依据岗位评价要素问相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。同时应该注意，最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标一般只能有一两个。

　　b.采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。

　　e.将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)的。企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度，确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度。

　　③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级在对岗位划级时，可以采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法，将比较密集的点数区域所对应的岗位划归同一岗级，并制定出点数换算表。

　　④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等在完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级统一划归岗等。对生产性岗位中的技术工种和熟练工种这两类岗位的岗级统一列等，可以采取以下方法：

　　a.经验判断法，指组成工作评价小组，凭借经验，比较技术工种与熟练工种的劳动差别，做出归人岗等的决策。

　　b.基本点数换算法，指将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别加总，求出两者所占比例，按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数，然后归岗列等。

　　c.交叉岗位换算法，指将既可以归为熟练工种又可以归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，然后，根据它们在两类岗系中岗级位置，求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例，然后再归入岗等。

　　四、综合题

　　1.HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右;(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成;(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。

　　随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。[2010年5月二级真题]

　　请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题?

　　答：技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。

　　以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高，而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

　　并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察l9身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。因此，企业推行技能工资制时还应明确以下问题：

　　(1)明确技能工资的前提

　　①明确对员工的技能要求

　　实行以技能为基础的工资制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时问。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得工资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。

　　②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的工资进行考察，技能工资制也不例外。由于技能工资的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种工资的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能工资制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。

　　③将工资计划与培训计划相结合在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的工资与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是工资激励功能的一种表现。所以，企业在实施工资计划之前就要制定一个与之相对应的、较为固定的培训计划。

　　(2)明确技能工资的种类

　　①技术工资

　　技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参。与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种工资方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。

　　②能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)

　　能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的一般认知能力、特殊能力或创新创造能力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。

　　a.基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资制度通常是采用工作岗位分析的方法，经过深入的岗位调查得到衡量能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度。

　　b.特殊能力工资是以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。特殊能力为基础的工资有以下两个特点：它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现;特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。

　　只有明确了工资的这些前提以及分类，HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管理问题，解决薪醐问题。结合公司实际情况对不同类型岗位的工资制度进行改革，为车间部门，技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度进而激发他们工作的积极性、主动性和创造性，为公司创造更大的效益。

　　2.A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。

　　改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多-的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革?”“改革从何处下手?”“最终应该建立怎样的薪资管理体系?”等问题争议很大，没有形成一致的意见。[2009年11月二级真题]

　　请根据本案例，回答以下问题：

　　(1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题?

　　(2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。

　　答：(1)该公司的薪资制度主要存在的问题包括：

　　①没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动;

　　②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用;

　　③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度;

　　④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。

　　(2)科学合理的薪资制度应体现的基本要求包括：

　　①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点;

　　②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力;

　　③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展;

　　④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力;

　　⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

　　3.F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月l0多万元发展到每月l000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。

　　F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。

　　新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。

　　公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?[2009年5月二级真题]

　　请根据本案例，回答以下问题：

　　(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?

　　(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?

　　答：(1)该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：

　　①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。

　　②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。

　　③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。

　　④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。

　　⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。

　　⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。

　　(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应采取的配套激励措施主要有：

　　①公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。

　　②强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。

　　③引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。

　　④创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。(任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。)

　　⑤加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之问相互合作，调整上下级之问因工资差距过大出现的心理不平衡。

　　⑥设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

　　⑦在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。

　　⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。

　　4.YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。

　　一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出l0多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。

　　二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。

　　YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。[2007年5月二级真题]

　　请根据案例，回答以下问题：

　　(1)YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面?

　　(2)您对完善YT公司薪酬体系有何建议?

　　答：(1)YT公司薪酬体系的优势主要体现在以下几个方面：

　　①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系考核指标较为完善。

　　②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，这种根据工作性质进行的分类便于薪酬体系的管理。

　　③YT公司将每类岗位细分为l0多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。在一个工资类中划分较多等级有利于引导员工自我提高。员工通过发展企业所需要的技术和能力就能提高工资，而不一定要通过岗位晋升。

　　④YT公司的薪酬体系重点突出，因是电子行业，属于高薪技术领域，自我创新和科学研究非常重要。所以该公司的科研岗位的工资相对其他类别较高，这样可以提高该公司的核心竞争力。

　　⑤YT公司每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖。因其奖额较高，对员工很有吸引力，从而在公司形成了一种积极向上、同事之间相互竞争的良好气氛。

　　⑥YT公司科研人员实施聘任制，每年一聘。这在公平竞争的前提下为科研人员拉开薪酬差距奠定了基础，从而鼓励科研人员不断创新，打造了强大的科研队伍。

　　(2)对完善YT公司薪酬体系的建议

　　YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效运行，还需要做到以下几点：

　　①YT公司实行企业工资与档案工资脱钩，忽视了员工的工龄，会打击部门老员工的积极性，也会影响员工的福利待遇。所以其在实行该制度后要解决员工退休后的养老计划问题，要给予员工安全感。

　　②YT公司要考虑适当调整员工工资差额。过大的差额会造成生产前线员工不满，使得公司难以招到生产工人，而且会导致生产工人排斥科研人员，部门交流受阻，组织不能协调运作。

　　③“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度考核指标较为全面，但给考核工作造成一定的困难。如果其考核评价不公平，该制度反而会束缚公司薪酬体系的发展。

　　④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等，以培养他们对公司的长期忠诚度。

　　5.某公司原是一家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降;员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象;核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。该公司原有的工资制度概况如下：

　　(1)工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资冰平的25%处;

　　(2)工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差为50元。

　　(3)工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。[2007年11月二级真题]

　　请根据案例，回答以下问题：

　　(1)该公司现行工资体系存在哪些问题?

　　(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计?

　　答：(1)该公司现行工资体系存在的问题主要有：

　　①核心技术、管理岗位员工的工资偏低(只达到行业工资水平的25%)，对外缺乏竞争力，容易造成核心技术、管理岗位员工流失;

　　②工资等级过多(按行政级别划分，共48级)，员工间的工资缺乏竞争性(工资等级间的级差为50元);

　　③薪酬管理不科学，薪酬体系不健全。工资调整没有遵照相应的原则、标准，过于随意(采取“一支笔”政策，总裁同意就可以)，很难做到公平。

　　(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，则可按照下列程序进行设计：

　　①明确企业的要求

　　企业在决定实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。此外，宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化。

　　②：亡资等级的划分

　　工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。大多数企业设计4～8个工资宽带，不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”，即在工作、技能或能力要求上存在较大差异的地方，比如可以将某公司的工资宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。这实际上是依据组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级来划分的。

　　③工资宽带的定价

　　工资宽带的定价是指参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中不同职能的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。

　　④员工工资的定位

　　员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。企业通常采取如下三种方法：

　　a.绩效曲线法，即根据员工个人的绩效，将其放人工资宽带中相应的位置，这适用于那些着重强调绩效的企业;

　　b.严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要适用于那些强调新技能获取的企业;

　　c.那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置：首先，确定某一明确的市场工资水平。然后，在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位;对于高于该市场工资水平之上的部分，应根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。

　　⑤员工工资的调整

　　企业应随着市场、行业，以及企业内部的变化，及时调整员工工资。企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。

　　6.今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度，采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即6个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为300%的薪酬结构设计，改变了原有的25个薪酬等级、薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率为50%的状况。[2004年6月三级真题]

　　请分析说明：

　　(1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型。它们各有什么特点?

　　(2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点?

　　答：(1)该公司改革前实行的是分层式薪酬等级类型，改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型。

　　①分层式工资等级类型的特点是：企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。

　　②宽泛式工资等级类型又称宽带式工资等级类型，其特点是：企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。

　　(2)与企业传统的工资结构相比，宽带式工资等级结构的优点主要有：

　　①宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

　　②宽带式工资结构能引导员工自我提高。在宽带式工资结构下，每一个工资宽带的变动范围很大，员工通过发展企业所需要的那些技术和能力，就能提高工资水平，而不一定要通过岗位的晋升来提高自身的工资水平。这将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去，比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率，以及个人技能的提升等。

　　③宽带式工资结构有利于岗位变动。岗位变动包括三个方向：升迁、横向移动、下调。通常情况下，员工能接受升迁，排斥横向移动。宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级的范围，把很多原来属于上下级关系的员工放到同一个工资宽带中，使很多“下调”的情况转化为“横向移动”，并且把员工工资与岗位工作能力联系在一起，使员工接受并且积极争取横向移动的机会，这大大减少了员工调动的阻力。

　　④宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资结构变动比率大，员工工资水平变动空间大，部门经理在工资决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的工资定位给予更多的意见和建议。这种做法有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;有利于管理人员充分利用工资这一杠杆来引导

　　员工达到企业的目标;也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，专注于其他更有价值的高级管理活动，以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

　　⑤宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。首先，宽带式工资结构将工资与员工的能力和绩效表现紧密结合，更为灵活地对员工进行激励。其次，宽带式工资设计会鼓励员工进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现。再次，宽带式工资结构通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述，以及单一的向上流动方式，向员工传输一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展。最后，宽带式工资结构弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

　　7.某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表5-1所示。

　　表5-1生产岗位薪酬调查数据

企业名称	平均月工资／元
A	3000
B	1800
C	2000
D	2000
E	1200
F	1800
G	1800
H	1500
I	2500
J	2500
K	2200

　　目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。[2003年11月三级真题]

　　请说明：

　　(1)薪酬市场调查的工作程序。

　　(2)该企业生产人员岗位工资水平应定位在何处，其月平均工资为多少元?

　　答：(1)薪酬市场调查的工作程序为：

　　①确定调查目的。在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。

　　②确定调查范围。确定薪酬调查的范围包括：确定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息和确定调查的时间段。

　　③选择调查方式。常用的调查方式有：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息和调查问卷。

　　④薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的信度和效度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法和图表分析法。

　　⑤提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

　　(2)先将调查数据由低至高排列，如表5-3所示;再按平均月工资高低顺序从高到低进行排列，如表5-2所示，则中点(50%)处的工资为2000元/月，90%处的工资为2500元/月，75%处的工资为2200元/月，25%处的工资为l800元/月。

　　确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平;薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平;一般的企业应注意中点(50%)处的薪酬水平。根据该企业实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择25%点处的薪酬水平。根据表5—3的计算可知，25%点处的薪酬水平为1800元。所以，该企业生产岗位的薪酬水平应确定为l800元/月。

　　表5—2

企业名称	平均月工资／元	排列
A	3000	1
B	1800	7
C	2000	5
D	2000	6
E	1200	11
F	1800	8
G	1800	9
H	1500	10
I	2500	2
J	2500	3
K	2200	4

　　表5—3

企业名称	平均月工资／元	排列
A	3000	l
I	2500	2：90%处＝2500元
J	2500	3
K	2200	4：75%处＝2200元
C	2000	5
D	2000	6：50%处＝2000元
B	1800	7
F	1800	8：25%处＝1800元
G	1800	9
H	1500	10
E	1200	11

　　8.通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图(见图5—2)。[2003年11月二级真题]

　　请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么?

　　答：根据图5-2，具体分析如下：

　　(1)对企业.A而言：其薪酬水平整体显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间的薪酬差距较大，而高层岗位之间的差距较小。其优点是可以吸引该行业优秀人才，提高企业的核心竞争力。缺点是可能导致人工成本太高，不利于企业在价格竞争中取得优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间的差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。

　　(2)对企业B而言：其基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之问的薪酬差距相同。其优点是可以留住中高层管理人才和有特殊技能的优秀人才，对提高企业的管理效率、技术发展有很大帮助。缺点是容易造成基础员工流动率过高，企业的生产前线受到影响;高层薪酬太高使得管理费用占企业支出比例过高，管理结构臃肿，不利于节省成本。

　　(3)对企业C而言：其基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距不大。其优点是可以招收大量的基础员工，适合劳动密集型的企业，同时也节省了高额的管理费用。缺点是中高层岗位薪酬低于市场平均水平，不利于留住中高级人才，使得该企业管理层经常变动，对公司的战术、战略执行有很大影响。该企业的平均主义色彩比较浓厚，不能突出对优秀员工的重视，会严重影响员工的工作积极性。

　　(4)对企业D而言：其薪酬水平整体显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间的差距较小。其优点是平均成本低于市场，其产品在市场上有很强的竞争优势。缺点是由于薪酬水平太低，容易导致人才流失，企业很难招到优秀人才，使得其核心竞争力不足。但从薪酬的等级和级差来看，有利于激发员工尤其是中高级员工的工作积极性。

　　9.某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图5-3。[2004年6月二级真题]

　　请回答下列问题：

　　(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?

　　(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。

　　答：(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构具有以下特点：

　　①从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%～l2%，基本工资则在低于市场4%到高于5%左右变动。级别较低岗位的基本工资水平高于或接近市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。

　　②从薪酬结构来看，对于薪酬级别较低的员工来说，基本工资占工资总和的比例与市场平均水平相近。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资占薪酬总和的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。这是以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期的劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。

　　(2)对这种薪酬结构的评价

　　①在这种薪酬结构中，基层人员的基本工资高于市场平均水平，而绩效工资占的比重较低，有利于基层员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。

　　②高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其绩效工资总和中的激励工资逐渐增加。从短期来看，这有利于调动其工作积极性;然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。

　　10.图5-4是某公司薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。[2006年5月二级真题]

　　(1)该公司的薪酬曲线有什么特点?会导致什么后果?

　　(2)该公司应保持什么样的薪酬水平?

　　(3)如果对该公司的薪酬现状进行调整。应从哪些方面入手?

　　答：(1)该公司薪酬曲线的特点主要有：

　　①该公司的薪酬水平高于其他同类企业的平均水平;

　　②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位问差距较小。这可能导致的后果有：

　　①人工成本太高，不利于企业取得竞争优势;

　　②不利于激发高层人才的工作积极性。

　　(2)该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。

　　(3)如果对该公司的薪酬现状进行调整，应从以下几方面人手：

　　①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近低等级岗位的市场薪酬水平，控制公司总体人工成本;

　　②缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性;

　　③低等级岗位的薪酬档次要多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些;

　　④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些;

　　⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。

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