2018年人力资源管理师二级考试新增考点：第一章

2018年人力资源管理师二级考试新增考点：第一章

　　第一章 人力资源规划目录变化

原教材	新教材
第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第三单元 企业人力资源的总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡	第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革 第三单元 工作岗位设计 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第三单元 企业人力资源的需求总量预测 第四单元 企业人力资源的需求结构预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 第五节 人力资源管理制度规划

　　第一节 第一单元 企业组织结构的设计

　　新增知识点

　　【知识要求】

　　新型组织结构模式

　　新增：超事业部制、矩阵制、流程型组织、网络型组织

　　企业组织结构设计的内容和概念

　　【能力要求】

　　组织的职能设计

　　组织的部门设计

　　新增：第一节 第三单元 工作岗位设计

　　【知识要求】

　　决定工作岗位存在的前提

　　工作岗位设计的基本原则

　　改进岗位设计的基本内容

　　改进工作岗位设计的意义

　　【能力要求】

　　岗位设计的基本方法

　　岗位工作扩大化与丰富化设计

　　新增：第五节 人力资源管理制度规划

　　【知识要求】

　　制度化管理的基本理论

　　制度规范的类型

　　企业人力资源管理制度体系的构成

　　企业人力资源管理制度体系的特点

　　人力资源管理制度规划的基本原则

　　新增：第五节 人力资源管理制度规划

　　【能力要求】

　　人力资源管理制度规划的基本步骤

　　制定具体人力资源管理制度的程序

　　第一章 新增知识点归纳

　　六种新型的组织结构模式

　　(一)★超事业部制

　　超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。

　　超事业部制的主要优点是：

　　①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势;②协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性;③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来;④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

　　超事业部制的主要缺点是：

　　①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率;②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

　　采用超事业部制，一般应同时满足下列条件：①企业规模特别巨大;②产品品种较多，且都能形成大批量生产;③所涉及的业务领域及市场分布很广;④设计的事业部很多;⑤最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品(服务)种类较多的企业。

　　(二)矩阵制

　　矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。

　　矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。

　　矩阵制组织结构的主要优点是：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门;②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源;③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能;④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具;⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

　　矩阵制组织结构的主要缺点是：

　　①组织关系比较复杂，不易分清责任;②由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强;③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。

　　★流程型组织

　　随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点是;①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。③纵向管理链较短，而横向管理链较长。

　　基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成;②设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行;③团队之交间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。

　　流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：

　　①以顾客或市场为导向。

　　②业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织，大大消除了原有各部门间的磨擦，降低了管理费用和管理成本。

　　③组织结构的扁平化。有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。

　　④流程团队是流程型组织的基本构成部门，对公司总体目标负责，工作团队具充分的自主权，其规模小、工作效率高。这种良性互动组织素质的不断提高，使企业成为一种学习型组织。团队的存在使企业能够对市场变化作出快速的反应。

　　⑤为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。运用先进信息技术如ERP、CRM、SCM等。(ERP：企业资源计划系统 CRM：客户关系管理系统 SCM供应链管理系统)

　　流程型组织结构：

　　该组织结构的缺点是：①确定核心流程较为困难;②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。

　　★网络型组织

　　网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。

　　网络型组织可分为四种基本类型：

　　1、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。

　　2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型 网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。

　　3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。

　　4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。

　　组织的网络化有两层次，一个是一般企业内部组织的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。

　　网络型组织具有以下特点：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织;②组织结构的扁平化;③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应;④具有突出企业自身的核心能力;⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本;⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟;⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势;⑧企业规划小型化趋势更为明显;⑨要求有更为完善的网络技术。

　　网络型组织结构的主要优点是：①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应;②能够实现企业间的优势互补;③促进组织成员伙伴关系的建立;④能够降低企业管理成本;⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力;⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。

　　网络型组织结构的主要缺点是：①容易使企业丧失控制权;②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调;③容易使企业潜在对手急速增加;④容易暴露组织成员的专有技术;⑤企业成员的专业领域狭窄，成为企业合作的主要问题。

　　★企业组织结构设计的内容和概念

　　(一)企业组织结构设计的内容

　　企业组织结构的设计包括：①组织环境分析②组合发展目标的确立③企业流程设计④组织职能设计⑤组织部门设计⑥工作岗位设计

　　具体形态来看，组织结构的设计又包括①决策层②管理层③执行层④操作层四个层级的组织设计。

　　(二)管理层次与管理幅度的概念

　　1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层次。

　　2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理层次与管理幅度成反比。

　　3、管理层次与管理幅度的关系，上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化。

　　上下级关系可分为三种类型：①一是直接的单一关系;②二是直接的组合关系;③三是交叉关系.

　　【能力要求】

　　一、组织的职能设计

　　职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，根据组织的目标，包括企业的经营和管理职能的设计。

　　(一) 组织职能设计的步骤

　　设计过程包括：①职能分析②职能调整③职能分解三个具体步骤。

　　(二)组织职能设计的方法

　　包括：①基本职能设计②关键职能设计

　　二、组织的部门设计

　　(一)部门纵向结构的设计

　　部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。

　　⒈管理幅度的设计方法有两种：

　　⑴经验统计法 ⑵变量测评法

　　它们仅适用于中高层管理幅度的设计。

　　管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要影响因素包括五点：

　　第一，工作性质。

　　第二，人员素质状况。

　　第三，管理业务标准化程度。

　　第四，授权的程度。

　　第五，管理信息系统的先进程度。

　　⒉管理层次的设计方法

　　减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：

　　⑴按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

　　⑵有效的管理幅度与管理层次成反比。

　　⑶选择具体的管理层次。

　　⑷对个别管理层次做出调整。

　　(二)部门的横向结构设计

　　管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。

　　部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。

　　⒈从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：

　　⑴自上而下法 ⑵自下而上法 ⑶企业流程法

　　⒉按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：⑴按人数划分法⑵按时序划分法⑶按产品划分法⑷按地区划分法⑸按职能划分法⑹按顾客划分法

　　(三)企业各个管理和业务部门的组合方式

　　不但有传统的①直线制②职能制③直线职能制④事业部制等多种模式，新型的①超事业部制②矩阵制③立体多维组织④流程型⑤网络型

　　一般来说，常见的部门组合方式主要有以下三种：

　　⒈以工作和任务为中心的部门组合方式

　　包括①直线制②直线职能制③矩阵型(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是：具有明确性和高度稳定性。缺陷：就是组织上中的每一个往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较大或外部环境复杂多变时，企业的适应性就随之下降，这种结构模式的应用范围受到一定的限制。

　　⒉以成果为中心的部门组合方式

　　包括：①事业部制②超事业产制③模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，优点：①了解自己的任务②具有高度的稳定性③较强的适应性;缺点：①设置较多的机构②管理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

　　⒊以关系为中心的部门组合方式

　　包括①多维立体组织模式②流程型③网络型组织结构。运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行再造，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革。

　　【注意事项】

　　在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：

　　⒈企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统计。

　　⒉部门的责权利必须对应一致。

　　⒊执行和监督机构应当分设。

　　⒋机构和人员应当精简。

　　★决定工作岗位存在的前提

　　在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内。工作岗位即是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。工作岗位作为一个功能单元来说，它还受到以下诸多因素的制约和影响。

　　⑴相关的技术状态

　　⑵劳动条件和劳动环境的状况

　　⑶服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响

　　⑷本部门对岗位任务和目标的定位

　　⑸任职者思想意识、主观判断、个人意志

　　⑹企业生产业务系统的决策

　　⑺职能性技术专家对岗位设计的影响

　　⑻软环境条件的影响

　　★工作岗位设计的基本原则

　　三个基本原则：

　　(一)明确任务目标的原则

　　(二)合理分工协作的原则

　　以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，提高专业技能的内在含量，明确岗位的工作任务和责任，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。

　　(三)责权利相对应的原则

　　具体设置岗位时，应应充分考虑并处理好以下五个方面的关系：

　　⒈根据企业发展的总体发展战略的要求，对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价。

　　⒉在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确。

　　⒊岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。

　　⒋站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间能否在组织中发挥积极有效的作用?

　　⒌再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学、合理化和系统化的设置要求?

　　★改进岗位设计的基本内容

　　四个方面入手进行改进：

　　(一)岗位工作扩大化与丰富化

　　(二)岗位工作的满负荷

　　(三)岗位的工时工作制

　　(四)劳动环境的优化

　　★改进工作岗位设计的意义

　　工作岗位的设计应当满足：⑴企业劳动分工与协作的需要;⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要;⑶劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动的生理上、心理上的需要。

　　★人力资源管理制度规划

　　一、制度化管理的基本理论

　　⒈制度化管理的概念

　　制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯•韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。

　　⒉制度化管理的特征

　　主要特征如下：

　　⑴在劳动分工的基础上，明确权力和责任。

　　⑵按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，以制度形式巩固下来。

　　⑶以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。

　　⑷在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业中所有员工都应服从制度的规定

　　⑸管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。

　　⑹管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。

　　⒊制度化管理的优点

　　制度化管理更具优越性。

　　⑴个人与权力相分离

　　⑵是理性精神合理化的体现

　　⑶适合现代大型企业组织的需要

　　二、制度规范的类型

　　可分为下述五大类。

　　⒈企业基本制度

　　⒉管理制度

　　⒊技术规范

　　⒋业务规范

　　⒌行为规范

　　三、企业人力资源管理制度体系的构成

　　企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。

　　四、企业人力资源管理制度体系的特点

　　(一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。

　　⒈录用 ⒉保持 ⒊发展 ⒋考评 ⒌调整

　　(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一

　　隐含着两种基本要素，一种是有形的，别一种是无形的。一方面反映了企业物质资料生产、交换、分配、消费的内在规律和运行规划的规范和标准;别一方面是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。

　　五、人力资源管理制度规划的基本原则

　　⒈将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

　　⒉从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。

　　⒊企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

　　⒋企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

　　⒌企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。

　　⒍必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

　　六、制定人力资源管理制度的基本要求

　　企业组织管理中各项 制度的制定和形成，要满足以下五个基本要求。

　　⒈从企业具体情况出发

　　⒉满足企业的实际需要

　　⒊符合法律和道德规范

　　⒋注重系统性和配套性

　　⒌保持合理性和先进性

　　【能力要求】

　　一、人力资源管理制度规划的基本步骤

　　⒈提出人力资源管理制度草案

　　⒉广泛征求意见认真组织讨论

　　⒊逐步修改调整充实完善

　　二、制定具体人力资源管理制度的程序

　　一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。可按照如下程序进行：

　　⒈概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，地位和作用，重要性和必要性。

　　⒉对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。

　　⒊明确规定目标、程序和步骤，以及应当遵守的基本原则和具体的要求。

　　⒋说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理。

　　⒌详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。

　　⒍对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

　　⒎对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及薪酬奖励、人事调整、晋升培训等，作出明确规定。

　　⒏对各个职能和业务部门的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

　　⒐对权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

　　⒑对制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必须的说明。

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