2019年高级人力资源管理师备考提分练习题三_第3页

　　二、综合题

　　1.IBM公司是美国一个拥有34万职工、520亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。

　　一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称

　　IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只能拿到A系列的最高额。领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的：工作，是否会好一些?”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。

　　二、工资要充分反映每个人的成绩

　　职工个人成绩大小是由考核评价确定的。通常由直属上级负责对职工情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢?

　　IBM公司设法把感觉换算成数字。以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不到标准的。

　　从历史看，65～75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5～l0%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

　　三、工资要等于或高于一流企业

　　IBM公司认为，所谓一流公司，就是应付给职工一流工资的公司，这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目在其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

　　定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

　　(1)应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。

　　(2)要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。

　　(3)应是有发展前途的企业。

　　为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高薪资额，就必须相应地提高工作成绩。

　　IBM的薪资管理对你有什么启示?

　　答：IBM的薪酬管理的启示主要有：

　　(1)IBM实行的是宽带式工资结构。宽带式工资是对传统的垂直型工资结构的改进，它是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。IBM根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，并且低系列和高系列的工资额有重叠部分。实行宽带式工资结构的好处是：①宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化;②宽带式工资结构能引导员工自我提高，员工在所在系列提高自己就可以拿到高工资，并且还鼓励员工到达一定水平后可以冲击新的高系列，始终保持员工工作和学习动力。

　　(2)考评项目完善，考评过程客观，考评结果充分反映员工的业绩。好的薪酬制度必须是对内具有公平性的，公平性体现在员工付出多少就得到多少。IBM公司在绩效考核时，由直属上级指导以员工实际业绩为依据，与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，然后在大约二十多个项目上评价，最终确定员工的工资。而且在评价的整个过程，充分调动员工的参与性，员工可以自由与上级进行交流，从而增加了薪酬考核的人性化。针对很多公司薪酬考核的暗点，如对秘书、宣传、人事及总务等部门考核的模糊性。IBM通过把感觉量化的方法很好的解决了。绩效考核并不只是为了合理分配工资，IBM充分意识到了这一点，在每次考核完后，IBM都会把员工划分为不同的等级。以提升绩效优秀的员工，帮助工作不达标的员工找出原因。

　　(3)以极具竞争性的薪酬水平带动工作效率的提升。IBM一直把自己的薪酬水平和同行一流企业进行比较，时刻保持自己的薪酬水平高于其他企业，充分体现其薪酬的竞争性，以换得员工对公司的热爱和对工作充满热情，并留住最优秀的人才。IBM的高薪得到了员工的高效工作，为其保持行业领导地位提供了坚强的后盾。

　　2.飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业，该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospi工al Informa工ion Sys工em简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。2004年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切人点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工，年产值过2000万的高新技术企业，产品已销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。

　　但200B年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。

　　市场部李经理2004年10月加人飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元/月，外加0.2%的业务提成，差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，他不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。200B年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：

　　尊敬的李先生：

　　我公司衷心邀请您能加人创新软件公司，您的起步薪资为5000元/月，外加0.35%的业务提成，另给10%的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。

　　创新有限公司董事长梁××

　　李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时问里，市场份额占了同行业的20%，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。

　　飞马公司的薪资问题由来已久，200B年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。

　　问题：

　　(1)飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷?为什么?

　　(2)公司是否应该留住李经理?若是，该采取什么措施?若不应该，为什么?

　　(3)公司应如何改进薪酬制度?

　　答：

　　(1)飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：

　　①没有考虑市场因素。高级管理人员的薪酬水平偏低，对外缺乏竞争力，难以留住优秀人才。

　　②业务提成比例太低。飞马的业务提出比例只有0.2%，较低的提成比例激励作用太小，很难调动员工的工作积极性。同时对于绩效优秀的员工来说，没有体现出薪酬的公平性。

　　③薪酬构成要素不合理。高级管理人员应该增加长期激励薪酬所占的比重。如给李经理一部分公司的股票，增加员工的忠诚度。对于优秀的管理人才还可以增加相关的福利项目，如子女人学、带薪休假等。

　　(2)飞马公司应该留住李经理，具体分析如下：

　　李经理是公司不可多得的营销人才，同时也是公司的创业元老。更重要的是他掌握了公司的大部分顾客资源，一旦被竞争对手抢走，将对飞马的市场占有率造成巨大损害。为了留住李经理，飞马必须提高李经理的薪酬待遇。具体做法如下：

　　①提高李经理的基本工资、业务提成比例;

　　②改善李经理的福利待遇，如养老保险，医疗保险，亲属安置等;

　　③对李经理实行长期奖励或特殊奖励，根据李经理的业绩表现对其发放年终贡献奖;

　　④因为李经理是公司的创业元老，和公司经历了创业的艰辛，对公司有了很厚的感情，所以对李经理的感情培养往往能起到金钱起不到的效果，高层领导在日常中应关心李经理的生活问题，帮助其解决实际困难，以提高李经理的忠诚度。

　　(3)改进薪酬制度应做到以下几点：

　　①明确薪酬管理的目标

　　a.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才;

　　b.对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报;

　　C.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力;

　　d.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

　　②遵循薪酬管理的原则

　　a.对外具有竞争性原则;b.对内具有公正性原则;C.对员下具有激励性原则;d.对成本具有控制性原则。

　　③收集薪酬改革的信息

　　a.收集薪酬市场调查的信息;

　　b.收集岗位分析、岗位评价、能力测评、绩效考核的结果以及员工定级的结果;

　　C.收集企业销售收入、总成本、各部门费用管理等数据;

　　d.收集往年的薪酬总额以及各构成项目所占比例;

　　e.收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息;

　　f.收集各员工的基本薪酬信息、员工的能力、所处岗位、绩效考评等信息。

　　3.朗讯科技公司是美国通信业巨擘。北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的分公司之一，主要生产制造通讯光缆。现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄踞市场第二位，其成绩的取得不但有其先进科技产品依靠的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。该公司的薪酬机制有其独特之处：

　　(一)该公司的薪酬结构

　　(1)工资。工资体系共有十个级别，除十级外(副总经理级)，每个级别都有A、B两个等级，而每个等级又有最高和最低工资。工资从一级到十级的差别为20多倍。工资标准不固定，而是随着所在地区薪资行情的变动而做相应修订，总体水平要比国有企业同类行情高出许多。

　　(2)奖金。奖金分为两种类型：一为常规半年奖、年底奖。奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定。二为非常规季节奖、随机奖。这两种奖根据上级对员工的工作表现而定，每次获奖名额不超过员工总额的10%，奖金一般相当于员工半个月到一个月的工资水平。

　　(3)其他福利。公司除支付按当地政府规定的社会保险外，还为员r=购买人身意外保险和个人财产商业保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员]j住房、教育、培训疗养、旅游、工会活动等基金领域做出预算开支，供员一[福利消费。

　　(4)股权}人购和股权奖励。股权认购为每个员工认购公司股票100股。而股权奖励只发给不超过员：F总数5%的优秀员～r，具体数目不定。无论是股权认购还是股权奖励，都不用员工自己掏腰包，而是由公司将股权在名义上赠给员r，但不能出售，必须等到三年后才可出售。

　　(二)公司薪酬运作及其特点

　　(1)底薪凋整。为保持竞争优势，公司每年由人力资源部单独组织一次相关外部企业的薪酬调查，并对调查结果进行系统分析比较，其调查内容主要有：①当地物价指数的变动。

　　它有时可以左右公司决定是否马上调薪;②当地所有企业年度平均增资水平;③各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况;④各相关公司各职位的全部薪酬水平情况，最高及最低水平变化;⑤各相关公司各职位的薪酬结构比例;⑥当地各相关公司和全国同本行业公司的总体人员流失率情况，经理、专业技术人员流失情况。

　　(2)员工职务晋升增薪。经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。通常是逐级晋升，但有时业绩异常优秀的员了：也有连升j三级的。正常晋升增资的幅度在10%一25%左右.越级晋升的幅度在25%～40%的水平。

　　(3)员工招聘时的定薪。决定招聘新员工定薪的因素有学历、经验、专长、经历。①学历。刚毕业本科生工资在专业管理人员最低一级。刚毕业研究生学历相应高}H 15%;②经验。有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出20%，有两年经验的研究生比没有经验的同类人员高出30%;③专长。如果在招聘时发现一个人将能发挥的作用会大于其他员工时，则公司可提供超出规定的工资级别，极有可能会高于在相同岗位上已经工作了几年的员工工资;④经历。新员工在不同行业、不同领域、不同公司工作过，特别是在著名企业工作过，其工资定级会被公司着重考虑。

　　(4)工资的正常晋升，半年奖、年底奖的发放与绩效评估。这j类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。公司在员工的绩效评估中采取矩阵式正态公布法，共分5个档次：①“不能接受”;②“勉强接受”;③“基本完成任务”;④“完成任务”;⑤“超额完成任务”。硬性规定必有5%的员工考核结果落在第一类，l0%的员工考核结果落在第五类，其余的则以不同的百分比分布在其他三类中。落在“不能接受”类的员工不能发奖金，而且要限定3个月内改进，如没有明显的改进，将会面临被公司请走的危险。落在“勉强接受”类的员工发奖幅度最低，工资部分不能有所增长。落在“基本完成任务”类的员工发奖幅度为标准额，其年度工资的晋升，也是按公司反复测算的标准额增薪。落在“超额完成任务”类的员工其奖金和工资晋升幅度最高，有时比平均增幅高出一倍以上。

　　(1)你认为朗讯科技公司的薪酬机制有什么特点?

　　(2)你认为朗讯科技公司的薪酬机制和其市场竞争力有什么相关性?

　　答：

　　(1)朗讯科技公司薪酬机制的特点

　　①薪酬结构完善。朗讯的薪酬结构包括：a.工资。工资体系共有十个级别，每个级别都有A、B两个等级，最低工资和最高工资差距很大，充分调动了员工的积极性。朗讯始终保持其薪酬水平高出同行很多，以增加其薪酬的竞争性;b.奖金。一类是常规半年奖、年底奖，其考核依据非常合理。另一类是非常规季节奖、随机奖，其充分发挥了奖金的激励作用;c.福利。朗讯的员工福利设计非常全面;d.长期奖励。有股权认购和股权奖励，既起到了提高员工忠诚度的效果，又提高了员工的工作热情。

　　②薪酬调整合理。为保持竞争优势，朗讯每年由人力资源部单独组织一次相关外部企业的薪酬调查，并对调查结果进行系统分析比较。其考查因素全面，细致，既包括企业内部因素，宏观经济发展情况又包括同行企业因素，市场上人才的供需，流动情况。

　　⑧新员工定薪科学，老员工晋升增薪合理。朗讯招聘新员工定薪的因素有学历、经验、专长、经历，针对不同的员工各方面的差异制定合理有效的薪酬水平，而且及时发现能人志士，并大胆提用;另外通过员工的业绩考核，对员工进行科学的晋升提薪。

　　④在发放年终奖金时，根据考评结果把员工分为五个等级。从而使优秀员工得到了认可，使表现较差的员工：面临危机，激发其潜能。

　　(2)朗讯科技公司薪酬机制与市场竞争力的关系保持薪酬的市场竞争力是薪酬管理的基本原则。企业支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证，根据马斯洛的需要层级理论，员工工作的动机是为了基本需要的满足。而根据赫兹伯格的双因素理论，平均水平的工资只能保证员工正常的工作，没有不满意。激励因素才能给员工以较高的激励，洞动其积极性，提高其劳动生产效率。

　　良好的薪酬机制能提供激励因素，这种薪酚I机制应该包括具有竞争力的薪酬水平、完善的福利待遇和奖励制度。

　　朗讯的薪酬水平高于同行平均水平很多，并辅助了全面的福利和奖励汁划。所以朗讯的薪酬机制是极具市场竞争力的，它能吸引行业最优秀的人才，产生激励因素。使最优秀的人在高效率下进行工作，提高朗讯的核心竞争力，从而使朗讯进入一一种薪酬、产品都极具市场竞争力的良性循环。

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