2019年助理人力资源管理师案例分析题第六章 劳动关系_第2页

　　(11)

　　背景描述

　　80年代初，麦可纳接手BKL公司时，美国正面临着来自日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中尤以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23%的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量。为了对付外国产品的挑战，增强BKL的竞争能力，麦可纳首先制订了一整套有效的组织战略。在很短的时间里，他使这个历史悠久但日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。

　　麦可纳接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂。为改变这种状况，麦可纳明确提出要以经营小公司的方式来经营BKL，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施。

　　麦可纳一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时，大力压缩层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

　　以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次，公司总裁----家用电器事业部总裁----家电销售部副总裁----30个地区家电销售经理----400个家电销售代表。再以BKL的重燃气轮制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配环、调试线等，每个生产线经理直接面向1200多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。

　　麦可纳和公司的培训中心主任乘坐直升飞机去公司总部。途中麦可纳要求主任设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一周后，主任提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

　　以缩短“从订货到付款”的周期为例，BKL根据其他公司的经验，总结和创造出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收货并付款的周期，即尽量压缩生产过程中的搬运时间或等待时间。其次，摒弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、反复进行的生产流程，使在制品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工艺改进法，结合“群策群力”，革新工艺，缩短生产时间。公司的一家配件制造厂在实行“最佳作业法”后，1991年节省工时50%，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年2.6次提高到7次，飞机发动机制造也由于推广“最佳作业法”而大大缩短了生产周期，过去制造一个发动机需要1年，革新后仅需2-3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司快5倍。

　　麦可纳从一开始就决心把握公司的一切事务，如投资、兼并、购置或出售任何生产线、制订公司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。

　　BKL有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其有充分的经营自主权，但是，BKL在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在BKL的名下，都同属于一个法人。这与其他很多大公司不一样。另外，BKL的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，即不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。BKL的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少纳税;一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。正因为如此，BKL得以投资数十亿美元并开发出GE90大客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。

　　问题：

　　1、 麦可纳对BKL的组织结构进行了哪些变革?(8分)

　　2、 “群策群力”为什么有利于企业创新?(6分)

　　3、 在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?(6分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、 提出要以经营小公司的方式来经营BKL，彻底消除官僚主义;大刀阔斧地削减重叠机构;使组织结构扁平化。(8分)

　　2、 让员工参与公司事务，可以调动积极性，发挥主人翁精神。(6分)

　　3、 根据情况作选择，最好是二者的结合。(6分)

　　(12)

　　背景描述：

　　一些著名的跨国公司认为，要想在飞速发展的环境中兴旺发达，就需要有一种新型的公司和一种新型的行政主管。在这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金融控制手段，强调日本式的团队精神;它重视种族多样化，更多地注重实用性;公司高级经理只制定公司总体战略，而给予当地企业经理充分的经营自主权。

　　在未来的几十年中，成功的总经理将是那些能充分运用全球规模经济的人，他们在全球范围内销售类似的产品，或者是在众多国家里为顾客提供相同的服务。当然他们必须牢记：业务要与当地融为一体。这不仅仅是为了避免使顾客不愉快，更是为了了解顾客真正想要什么，运用新观念、新策略和新技术。他们必须同时在公司上下鼓励信息共享和创新精神，以及激发员工们的强烈的自信心。这种模式崇尚道德规范和公平竞争，它的激励结构极其清楚：如果你能快捷地工作，并生产出高质量的产品和服务，那么公司就会承认你的成绩并给予你经常的培训以及舒适的生活条件。

　　正是在这种经营理念的支配下，像福特、BOL、数字设备公司和德州仪器公司这样的工业巨头都进行了代价昂贵的机构重组。因为这些公司认识到：在各个地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。

　　许多跨国公司认为：矩阵系统是解决这种狭隘的区域观念的良策。在这种矩阵中，一个国别的经理或业务部经理同时向区域经理和产品经理汇报工作，在征求两位或更多经理的同意后才能行动。矩阵系统可以打破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。然而，矩阵系统可能导致无休止的议而不决。数字设备公司的首席执行官说：“市场已容不得那么多的讨论。”

　　因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应具体的目标和企业文化。在BOL公司，公司将23.5万职员划归到14个以行业为基础的部门，譬如石油和天然气、娱乐和金融服务等。BOL希望：一个大客户能够在BOL的某个办事处完成一项全球业务。在旧体制下，一个在20个国家拥有企业的BOL客户可能会同20家BOL分公司打交道，而每一家分公司又都拥有各自的定价体系及服务标准。

　　在福特汽车公司，公司首席执行官也向各自为政开战。然而，他设计的矩阵更注重以产品为中心。他淘汰了各自为政的国别企业，以及他们各自生产的车辆、引擎和零部件。如今，福特公司在为全球市场生产汽车，此举一年节省了20亿美元的花费。哈佛大学营销学教授指出：“如果你不拥有规模经济效益，你根本就不能算一家跨国公司。”德州仪器公司拥有世界范围内的产品开发小组，这些小组淘汰了那些带有地方色彩的想法，并支持具有全球观念的好主意。公司半导体集团总裁说：“我们希望，每一项产品都尽可能地为整个世界市场服务。

　　另有许多公司开始在亚洲，特别是在中国设立独立的或几乎是独立的分公司。其中包括AT&T和欧文斯·科宁玻璃纤维公司。许多公司都认识到，他们必须给予中国经理较大的自主权，以便让他们抓住他们觉察到的机遇。公司主管们认为，他们所面临的最艰巨的任务是创造出灵活的、充满自主性的组织结构。而在这样的组织结构中，一个公司如何管理和开发信息又是至关重要的。哈佛商学院国际管理专家指出：“现在的目标是从规模效益向开发和扩散信息效益转变。当公司在国内市场中运作时，这一切都非常简单，但当你将整个世界作为信息和经验的发源地时，情形就变得异常艰难。”

　　现在，只有极少数公司真正掌握了在全球范围内收集和发掘信息技巧，大多数公司面临的困难之一是很难让全球各路人马互相通气。如果公司要最大限度地发挥人才和信息优势，那么，电子邮件和其他信息系统必不可少。为了建成这些网络，许多公司耗费了许多时间和金钱。联合利华公司已有3.1万名员工在使用电子邮件或莲花笔记(Lotus Notes)软件，对这家公司来说，仅仅培训员工便是一项大工程。联合利华公司正在试验一套由惠普公司开发的程序，该程序通过公司设在美国和欧洲的演播台，向世界各地的联合利华员工现场直播辅导课程。不久前，一套全公司范围内的卫星培训网络也已问世。许多公司发现海外合资企业，合作关系户以及其他战略伙伴联盟绝对是获取市场信息的最佳渠道。对于那些资金有限公司，譬如资产只有7亿美元的日本联合电子公司来说，联合可能是向海外拓展的唯一途径。联合电子公司董事长大方泽说：“只要你找到了合适的合作伙伴，无论那种国籍，你都取得了获得未来全球性成功的保证。”

　　一些工业巨头也运用合资企业渗透进了一些难以进入的市场。当联合利华公司希望打入中国冰淇淋市场时，该公司开始与一家中国国有投资公司――Sumstar公司联手，Sumstar公司的协助是至关重要的，在短短11个月的时间里，Sumstar公司就在中国首都建起一家高科技冰淇淋工厂――即颇有名气的和路雪公司，占领了很大的市场份额。

　　除了和中国有实力的公司联手之外，联合利华公司还从100个海外企业中，抽调出能讲汉语的营销人才，组成特别行动小组以帮助公司建立中国的分公司。德州仪器公司拥有大约200名这类专业人才，他们被称为流浪者。在几年的时间里，他们在意大利、日本、新加坡和台湾等地区建立了众多芯片生产厂。当行动小组打道回府后，还需要有人来管理他们所创办的企业。科恩·费里公司(Koun Ferry)国际部总裁认为：公司应选派那些在国外生活过，有经验的经理担当此任。他们要能讲几种语言，要懂技术，并懂得除了发号施令以外，还有其它方式可以调动下属。“仅仅拥有一本盖满戳记的护照，并不能使一位经理成为跨国企业的高级管理人才。”

　　现在老板们已认识到：他们不能坐在纽约来管理在中国的企业，而应任命当地人作经理，但不是在华的外国人。当地的经理能够更好地理解当地文化，更为重要的是，当地经理通常更能知晓消费者购买行为的细微变化、顾客的抱怨以及政府有关规定，而这一切恰恰影响着公司的利润。

　　许多寻求全球扩展的公司都在匆忙地邀请外国人加盟他们的公司。在麦当劳，250名培训者当中通常有一半来自国外。他们参加在伊利诺依州举办的为期两周的汉堡包大学管理课，该培训项目将使用22种语言同声传译。1994年秋天，AT&T公司也推出了一项将国外经理集中到美国进行为期两年的培训计划。另外，为了鼓励新加坡生产传呼的工人能与佛罗里达州的姐妹工厂更好合作，在1994年8月份，摩托罗拉公司将他们全都接到科罗拉多州铜山的一个旅游胜地以密切关系。在那里，他们一起培养团队精神，进行户外游戏，譬如互相帮忙，使用独木舟从一个浮动平台转移到另一浮动平台。

　　问题：

　　1、 为什么许多著名跨国公司都在进行组织变革?(8分)

　　2、 跨国公司实行管理本土化，在人力资源管理方面开展了哪些工作?(4分)

　　3、 跨国公司的组织变革对我国的企业管理有何启示?(8分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、 在各个地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。(8分)

　　2、 重用当地的管理人员。(4分)

　　3、 重视信息技术对组织发展的积极作用;适时调整组织结构;通过设立独立的公司、合资、重用当地人等方式进行组织规模的作大。(8分)

　　(13)

　　背景描述：

　　BOL公司认为每个普通职工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在BOL这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。

　　他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生率提高。

　　在BOL公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的“助理”。其工作职责就是帮助工人，而不是工人的“监工”。

　　因此，在选拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工人成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质水平不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得更加迅速、有效，公司上层的决策在极短的时间内就化为每个员工的行动。

　　BOL公司的员工同时又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快，成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。

　　让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法;另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。

　　BOL公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。

　　这是BOL采取的独特的激励方式。从1936年起，BOL公司取消了传统定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金，在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。

　　不仅如此，在BOL，为了使每个工员能各展所能，各得其所，工长们总是绞尽脑汁将每个人安排在最适合他的工作岗位上;同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。

　　所有这些制度和规定，有效地调动了所有员工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使BOL公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，BOL已成为质量和实力的象征。

　　在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，BOL公司的领导们已运用一系列科学有效的方式推动企业的进步。他们充分认识到每个普通员工对企业的作用，并设法使他们成为企业的“主人”。他们帮助员工成为地制造高精产品，树立信心;帮助员工学习知识，提高能力;他们鼓励员工参与产品设计和管理;他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额……最终，他们成功了，BOL成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲……在这些人身上，是BOL辉煌的明天。

　　问题：

　　1、 BOL公司采取了哪些激励措施来调动员工的积极性?(8分)

　　2、 你认为BOL公司的人性假设是什么?为什么?(5分)

　　3、 评价BOL公司的薪酬管理制度。(7分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、 人为本;工作分析、工作设计;参与决策。(8分)

　　2、 性善论、社会人、自我实现的人等。(5分)

　　3、 一是保证定额的客观真实性，因为工人对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额;二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性;三是激励工人提高技术水平和生产能力。(7分)

　　(14)

　　背景描述：

　　百度轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。

　　不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘?多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢?究竟哪一位将担此任呢?当然会是三位资深的高工之一了。

　　室内的同志普遍认为高工王伟的希望最大。王工45岁，是三人中最年轻的，符合"年轻化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是“听话”的人。

　　好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿啊!”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任?当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。”

　　一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议!”

　　过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务，这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧?”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想非你才能但任了!”老王不加思索地说：“刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢?您叫老李去吧?”老刘脸有难色地说：“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决。”老王也不客气说：“那么，老刘，那就只好劳您大驾了，您身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。

　　那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译。”这时不禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去?王工业务能力最强，英语没话说，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇。”老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连二三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。

　　待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头大声批评：“你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月奖金。”不等院长说完，王工第一个站起来说：“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告。”紧接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他们在那里心里愉快，均得到了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞出的几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢!

　　问题：

　　1、 请分析百度设计院院长选聘干部的标准。 (5分)

　　2、 如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任?为什么?(6分)

　　3、 该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题?该如何解决。 (9分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、“听话”、“敬上”、“关系”。(5分)

　　1、 王工。研究所这种单位，业务能力很重要。(6分)

　　2、 没有认真进行工作分析、素质测评，没有认真考虑能力、个性与岗位的匹配性，停留在传统的国有企业的人事管理上。(9分)

　　(15)

　　背景描述

　　1980年5月30日，上海百时美洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装百时美牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。1994年5月13日，改名为百时美实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，有一家百时美日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。

　　现在上海百时美实业总公司面临着严峻的考验。竞争加剧 1985年，该公司是一个实业中等的日化厂，市场占有率为17.5%，1990年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为6.9%，以后每年的市场占有率均在下降。因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。

　　公司原来的工资分配原则 ：(1)工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍;(2)差距以奖金来拉开，各分公司(如工厂、餐厅等)负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金;(3)奖金部分不分开。 原来公司员工工资分配数额见下表。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。

　　公司原有工资等级表(人民币)

总经理 副总经理 部门经理 技术工人 熟练工人 正式工人 试用工人

1490元/月 1400元/月 1320元/月 1050元/月 860元/月 610元/月 505元/月

　　新的工资分配方案。为了实现企业的战略目标，为了使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，见下表。

　　公司新的工资分配方案

总公司总裁 （23-27） 总公司副总裁 （20-25） 分公司总经理 （17-19） 分公司副总经理 （14-19） 部门经理 （11-16） 部门副总理 （8-13） 主管 （8-13） 副主管 （2-7） 一般员工 （1-4）

27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

34300 28620 23850 19980 16560 13800 11500 9585 7987 6656 5547 4623 3852 3210 2675 2230 1858 1548 1290 1075 896 747 623 519 432 360 300

　　根据上表，工人的起点工资为300元，符合上海市政府当时规定的最低工资线的要求，主管的工资最低为623元，最高为1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部门经理与副经理的工资与目前工资差不多，而分公司总经理与副总经理的收入有较大的提高;总公司总裁的最低收为16560元，最高为34300元，与最低工资相差114倍，但与外资企业总裁的收入相比，还差一半左右。

　　但这个工资分配新方案在高层管理会议上讨论时否定掉了，主要理由是：

　　(1)所得税上交太多;(2)每年工资份额占经营额比重太大。

　　最后还是维持原有工资，为了鼓励筹集建房地产公司的工作，邹成宣布，筹建成员每人每年加工资500元的鼓励。

　　1993年年底，总公司为了适应企业发展的新趋势，曾向社会公开招聘人才，在报纸上登了招聘广告后，有214人前来应聘，其中本科生18人，大专生176年，中专生20人。在广告上说明，该企业是一个发展迅速的集体企业，机制灵活，重视人才，报酬丰厚，应聘岗位是各部门经理，应聘条件是大专以上学历，有一定经验者。 通过审查简历和面试，招聘进来20名新员工。一年前招聘的20位新员工，一年后已走了18名，流动率达90%。

　　1994年年底，邹成提出"重视人才，两腿走路"的新思路，所谓两条腿走路，是指招聘人才和培训人才，由于招聘风波的阴影尚在，招聘人才一直留在口头上，但培训人才部做了以下几方面工作：

　　1、 在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。

　　2、 花了5000元钱，办了一期管理人员讲习班，请职工大学企业管理专业的教师讲了20次课。

　　3、公司还办了两次短期的培训班。

　　最近，又有一件关于培训的事，使邹成举棋不定。 事情是由主要的竞争对手华丰日化公司引起的，这家公司年初请一家国际著名的培训公司ABC公司全面培训全体员工，每人的培训费1000元，全公司200人，共花费20万元，据称，效果不错，在市场中，邹成越来越感到来自华丰的压力，但华丰是一家中外合资企业，这种压力不知是否与这次培训有关?

　　邹成想先派一人参加一次ABC公司的培训，如果效果好，再全面推开，派谁去好呢?自己正在筹建一家房地产公司，厂里的销售问题也非自己出马不可，其他几位副总经理各司其职，也都很忙，再说，效果好不好，只有身临其境才知道。到六个月后，这件事还没有进展。

　　问题：

　　1、 评价上海百时美实业总公司的人力资源开发与管理政策。 (10分)

　　2、 上海百时美实业总公司是否要由ABC公司来培训?为什么?(3分)

　　3、 上海百时美实业总公司该如何来激励员工?(7分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、 人力资源规划、工作分析、人员招聘与任用、绩效评估、员工培训和薪酬管理等。(10分)

　　2、 不一定。(3分)

　　3、 从工作分析、绩效管理、任人唯贤、薪酬管理、培训等方面入手。(7分)

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