1.将生产线上的工人组织成为非正规军，培训他们掌握统计过程控制方法。
这样的员工队伍对促进质量的提高有一定的帮助，但不可能指望他们解决重大问题。他们可以降低临时性问题的发生率，并帮助维护其他小组创造的成果。
2.确定额外的人手去解决重大问题。以三人为一组安排任务，并为每个小组确定适当的结构。
3.做一个重大的决定—是否增聘人手。出色与平庸的经理人的区别就在这里了。这些增加的人手不像非正规军，他们不是义工。企业里可能有人担任那些无论从短期还是长远来看都对利润影响不大的工作，相比之下，提升质量的工作对利润有着更重要的影响。
如果连一点多余的人手都没有的话，这样的企业可能过分精简了。一个三个人的小组如果可以在六到十二个月的时间里解决一个一百万元的问题，增聘人手就是物有所值的。
4.如果你的企业正在实施质量改进计划，资源配置不能过于分散。以我们讨论过的那家工厂为例，要成功改进产品质量，有三个专职人员组成的项目组显然是必不可少的。其他企业成立的小组中可能只包括两名专职成员，其中一名成员兼任小组的领导，还要负责发现问题并解决问题，另一名则专门分析问题。
虽然我们相信拥有两名专职成员的小组工作成效也会不错，但是，管理层在决定是否尝试只保留一名专职成员时就要谨慎一点了。一个企业如果面临十个问题，同时有十个人可以派出去解决这些问题，应该先派这十个人去解决三到五个最重大的问题，其他问题暂时搁置一边，等到那些更重要的问题解决了以后再去处理它们。
来源:考试网-质量工程师考试
