一个生产计算机的大型跨国公司，在实施”6Sigma”前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag，Logitech，Microsoft，Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了”6Sigma”。首先建立了”6Sigma”团队。公司的副总裁被指定为”6Sigma”负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个”6Sigma”项目团队。
”6Sigma”的实施过程也是：首先由管理高层确定”6Sigma”的实施计划和KPI，然后进行管理高层的”6Sigma”培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是”6Sigma”项目的审查。
选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US$2．5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US$400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US$2．5KK）；A故障率从4．4%降低到0．5%，B故障率从3．3降低到0．5%，C故障率从1．0%降到0．1%，增加客户定单2500万个/月。
”6Sigma”实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process Mapping，C&E，GR&R，DOE，SPC等工具的使用。
”6Sigma”实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US$2．5KK）不可靠度降到10PPm目标是500PPm；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US$6．5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0．21%目标是0．5%；B故障率降低到0．05%目标是0．5%；C故障率降为0（目标是0．1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。
