一个半导体簿膜设备制造商在”6Sigma”实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US$7500K。
该公司希望通过”6Sigma”的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
该公司的”6Sigma”运作是从建立”6Sigma”团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。
公司的总裁直接领导一个”6Sigma”负责人，该”6Sigma”负责人是由公司的副总裁担任。在”6Sigma”负责人之下，是”6Sigma”黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、”6Sigma”财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司”6Sigma”的推进步骤如下：由管理高层确定”6Sigma”的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和”6Sigma”BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。
选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3．5亿美元（US$350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US$200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US$400KK）。．
改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。
”6Sigma”运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了”6Sigma”的改善策略，采用了QFD和DOE等”6Sigma”工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。
实施”6Sigma”后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3．1亿美元（US$310KK）（目标是3．5亿美元US$350KK）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2．4亿美元US$240KK目标是2亿美元US$200KK；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2．8亿美元US$280KK目标是4亿美元US$400KK。
