作业成本制度主要由美国人创造，是一种新型的成本管理工具。据记载，20世纪60年代美国通用电器公司（GE）就曾创造“作业成本分析”（ActivityCostAnalysis）的方法，用来管理间接成本。“作业成本分析”完全可以看成作业成本制度的雏型，但作业成本制度在美国企业中流行起来，则是在20世纪80年代后期，此后才逐渐传播到其他国家。为什么作业成本制度会在20世纪80年代末期（而不是在其他时间）在美国乃至其他国家的实务界和学术界流行起来呢？显然，这其中必定有着深厚的社会、经济、技术和学科背景。
按照我们的理解，作业成本制度是适时制（JIT）或者流程优化的组成部分，而适时制则可以看成美国企业在20世纪80年代强大的国际竞争压力下引进日本零存货制度，并适应本国的富裕社会和高新技术以及文化传统的结果。众所周知，两次世界大战都发生在欧洲和亚洲，美国企业一直处于生产者市场的有利地位。无论生产什么，只要有使用价值，都会有人高价购买，未到二次世界大战结束，美国就因此而跃居世界经济霸主的地位。二次大战结束之后，美国出于“冷战”需要，在西欧国家实施“马歇尔计划”，在亚洲精心扶植日本、韩国以及台湾等国家或地区。20世纪50年代末期以后，这些亚欧国家或地区的企业所生产的产品不仅占领了本国或本地区大部分市场，而且冲入国际市场与美国企业抗衡，特别是日本，在20世纪80年代末期大有取代美国而成为新世界经济霸主的气势。美国企业界和学术界感到了空前的压力。国际著名咨询大师哈林顿（H.JamesHarrington）博士在他1991年出版的《业务流程改进：全面质量管理、生产力和竞争力的突破性战略》一书中，第一句话就是：“毋庸置疑，美国人正处于困难时期”，他试图将业务流程改进作为一剂灵丹妙药，用来重振美国制造业。有文献可考，20世纪80年代至90年代之间，一大批像哈林顿博士这样的忧国忧民之士（包括专家、教授以及工商巨子和金融大亨）卧薪尝胆，不仅认真总结美国企业（如施乐、IBM、联邦快递、惠普等）的经验和教训，试验各种新的管理方法（如员工参与、流程控制统计法、全面质量管理等），而且频繁地考察日本，以探明日本企业成功的奥妙所在。整个90年代及其后来的实践证明，美国人成功了，那些忧国忧民之士得到真正的回报。
当时，美国人特别感兴趣的内容之一是日本的“零存货制度”。按照美国传统，理想的存货管理应该符合“存货控制模型”（EOQ），即保留一个“安全存货量”（SafetyStocks）作为缓冲。在日本人看来，存货应该为零。任何存货都是罪恶，是浪费的行为。但是，日本的“零存货制度”是“就存货论存货”，缺乏战略思想，只考虑存货静态，没有考虑存货流动的动因。美国人并没有照搬照抄，而是结合本国实际发展出适合本国国情的适时制。
20世纪80年代以后美国社会富裕程度之高，令人难以想象。在这样的富裕社会中，企业面对一群新型客户，用西屋广播公司董事长斯泰尼尔（BertStaniar）先生的话说：“与过去相比，今天的客户更聪明、更挑剔、更缺乏宽容，他们愤世嫉俗，缺乏忠诚，只会一味抱怨，……专门追求质量、服务和倜傥。”一言以弊之，富裕社会的消费者个性强而且非常老道。值得注意的是：消费者追求个性的后果是传统的大批量生产被小批量或单件生产所取代！适时制便应运而生了。
适时制是一种新的生产经营理念，兴起于20世纪80年代，90年代得到广泛传播，目前仍方兴未艾。按照适时制的原理，企业应该以顾客的具体需要作为生产经营的出发点，然后逐渐向前推移，统筹安排生产经营活动，即前道工序只能严格地按照后道工序对产品（服务）或半成品的数量、质量和交货时间的要求来组织生产，前道工序生产什么、生产多少、质量水平如何，何时交货等，完全取决于后道工序的要求。例如生产量只能根据销售量和向客户交货时间来确定，而生产所需要的原材料、人力及其他产品或服务只能根据该生产量及投产时间来确定……，以此类推下去，使得生产经营的各个环节如行云流水，连绵不断，达到“无缝隙连接”的境界，并有可能创造一流的效率和效果。不言而喻，适时制条件下的生产经营活动肯定是“零存货”（甚至可以说，你不得不零存货，因为你不接到定单就无法知道顾客需要什么），但与“零存货制度”相比，适时制具有“以顾客为中心”的新内涵。这既是物流或存货流动，也就是生产经营过程的最基本的牵引力，也是评价物流组织过程的全新标准，从而将企业内部的物流管理与战略结合起来。
