有人发现质量管理实践中存在着这样的经验规律，在众多影响组织成败的因素中，起决定性作用的往往是少数，而起辅助作用的因素则占多数，这被称为“关键少数、一般多数”法则，按习惯简称“80/20法则”。
根据“80/20法则”，在管理过程中似乎只要花大力气抓住了那些举足轻重的少数关键因素，花少量精力关注那些多数一般因素，则就可以事半功倍。而实际上，运用“80/20法则”有其严格的前提假设，离开这些假设来谈论该法则的普遍适用性，无疑会导出十分荒谬的结论。
第一，假设具备事前判断关键与非关键事务所需的各种信息，否则就无法有效区别关键少数与一般多数。对于这一关于信息可获性的假设，实际上是有疑问的。“80/20法则”常常出现在复杂系统中，在影响这种系统运行的各因素之间，不存在机械的单向线性因果关系，而存在有机的多向非线性互动关系。这就意味着，存在“80/20法则”的系统中，由于受到复杂多因素的作用，各因素间的因果关系不可预知，会出现诸如混沌理论所说的“蝴蝶效应”等情况。既然如此，管理作为这样的复杂系统，如果无法事先确定哪些是少数关键因素，也就不可能提出操作对策。
第二，假设所找到的关键事务或环节等是可调控的，即“80/20法则”所涉及的关键因素是人类群体理性选择的结果，它是一种人类决策可改变、可利用的规律。否则，如果找出的关键因素是非管理者及企业力量所能改变的，硬要试图违背理性去加以改变，这正如头撞南墙，鸡蛋碰石头，还认为只要坚持，一定可以成功，显然会成为笑话，其结果只会以失败而告终。从这个角度看，除非管理环境在其存在方式、发展趋势、运行模式、因果关系等方面的变化具有一定的可预见、可调控的特性，否则“80/20法则”就只有解释性，而不具预测性，对管理者来说等于无效！
第三，假设少数关键要素与多数一般要素这两者之间互为独立不相关。事实上，在管理系统中，关键少数与一般多数之间往往存在着双向互动的相关性。因此，用对有机系统进行肢解的方式来获取所谓的关键因素，而把其余的部分均归为所谓的一般因素，这种做法非常荒谬。应该看到，伴随着肢解的进行，管理系统中原有的因素的关键与非关键的性质必将发生变化，这会破坏“80/20法则”所说的努力与结果不平衡律。更何况，如果结果不平衡是一种不可改变的自然状态，那就更不可能通过抓重点式的人为努力而使其变成平衡。
在上述三个前提假设不符合的情形中，如果盲目使用“80/20法则”，试图据此调整工作重点，实现提高管理效率与效益之目的，其最终结果完全有可能掉进管理者自掘的陷阱之中。例如：从顾客关系管理看，如果企业历史数据表明，20％的客户提供80％的盈利，而其余80％的客户提供20％的盈利，就片面地认为从提高企业运行效率的角度考虑，只要集中精力抓住最盈利的20％客户，即使忽视其余的80％客户也无损于大局。这显然是有问题的。首先，对许多企业来说，如饭店餐饮、旅游景点、规模经营业务等，实际上一旦失去了80％客户的人气氛围支撑，可能其余20％客户也不复存在。第二，客户的关键与非关键是动态变化的，过去的关键客户并不一定意味着是未来的关键客户，更何况这种变化可能会受到企业行为的影响，这意味着事先人为划分关键与非关键，可能反而不利于企业对于实际存在但无法识别的潜在20％关键客户的开拓。
再例如：在一个关键与非关键因素之间存在着互动、互赖关系的复杂系统中，即使表面上也存在类似“80/20法则”所描述的现象，但却不能据此进行管理调控。在这种系统中，存在着类似交通系统的连通器原理的作用，尽管不同的道路有着不同的车流通过能力，似乎可以据此划分出关键与非关键道路，但在整个系统基本上满负荷运行的情况下，任何一个交通节点的受阻都有可能导致整个系统的瘫痪。这意味着，在这样的管理瓶颈会随机生发、迅速传递、动态蔓延的变化系统中，实际上所体现的法则是管理无小事、处处是关键，此时对企业来说关键可能是一种动态快速响应能力。
现实中常见的销售人员业绩贡献的分布尤为符合“80/20法则”描述的情况。例如：某汽车销售公司的老总在谈及此事，发现实际上成功的销售人员得到了更多的内部支持机会，这就是每当有新客户找到公司老总、副总或其他非销售人员，表示了自己准备购车的愿望时，他们往往倾向于将新客户介绍给优秀业务员，这在无形中却增加了他们的锻炼机会，使其成为关键的20％。从公司的角度看，这实际上是一种长短期权衡选择，它以牺牲普通业务员长期锻炼机会为代价，换取公司短期销售成功率的提升！另外，考虑到人与人之间的关键与非关键差距的存在，才有可能产生心理动力，一旦公司只留下其中的关键业务员，而将其余的非关键业务员淘汰，可能会发现随着参照对象的消失，留下的20％关键业务员，在积极性、主动性、自我感觉、最终业绩等方面，均难以维持原先所能达到的水准。
根据以上讨论，关于“80/20法则”，在使用中必须注意这样两点，其一，要以符合一定的前提假设为先决条件。例如：当企业面对无知或信息不完全的情况时，通常很难确定关键环节，此时即使存在关键环节，亦只能全面试探，否则将会遗漏真正的关键工作。确定关键因素所依据的往往是某一时点、断面或过去的数据，考虑关键与非关键要素的动态变化，以这些数据指导未来调控往往不太适用。其二，将20％与80％看成是一个整体。在战场上有“一将成名万骨枯”之说，在管理中关键的20％可能是在非关键的80％滋养下才成功的。所以，更为合适的做法也许是，在重视20％关键工作的同时关注80％非关键工作，在保持关键与非关键的差异张力的前提下提升整个系统的水平，也就是从20％入手，带动其余的80％，这才是整体协同发展之道。
