质量管理大师克劳士比在总结质量管理的各类方式方法后，提出了“零缺陷管理”学说，并认为质量管理的真谛是——第一次就把正确的事件做对。对照这一理论，我们不难发现，企业质量管理缺乏“提速”动力的根本原因也正是“零感”不足。
首先，是“零缺陷”的意识不够强。
“零缺陷”的质量意识是一种质量文化。文化的发育、发展和最终形成要依靠从决策层到执行层，从现场到市场，从软件到硬件，从投入到产出等各个方面的长期保持才能实现。还要经历“构建—塑造—运行—改良—变革—再塑造—再运行”的反复塑造，甚至于千锤百炼才能具备生命力。有的企业负责人就抱怨过：我铺了地板砖，聘了保洁工，办了培训班，是超级的5S了，也没见到什么回报，还想让我怎么样？殊不知，5S管理的根本目的是使工序简洁化、人性化、标准化，从而使质量管理形象化、日常化、现代化。整理、整顿、清扫、清洁和素养只不过是手段，是否创造了一种追求细节、追求卓越、提高素质的企业文化，才是衡量5S管理活动是否成功的重要标准。以5S管理为载体培养“零缺陷”的质量意识，就应将5S管理纳入日常考核制度中，并定期提高考核目标直至“零缺陷”。
其次，是“零缺陷”的目标不够清。
“零缺陷”的质量目标是随着制造业的制造水平的不断提高而演变为现实的。20世纪80年代中期，日本的制造业质量水平已达到5个西格玛的领先水平，美国的MOTOROLA公司不甘落后，率先提出了六西管理模式，是目前条件下最接近“零缺陷”的质量管理水平。“零缺陷”质量目标的核心是建立以预防为主的管理系统，坚持循环改进的过程方法，在每一环节上追求第一次做对，避免因返工返修造成损失和浪费。“零缺陷”质量目标有两个突出特点：一方面，“零缺陷”是指质量特性与质量标准的符合性——符合标准即合格；另一方面，质量目标是动态的、渐进的，而不是一成不变的。有的企业目标定的本来就不高，稍有进步就以为是行业老大、地区霸主了。有的企业一步到位把目标定位在六西水平或行业标杆上，结果因可望而不可及或丧失信心一蹶不振，或怨天尤人走回头路。
再次，是“零缺陷”的标准不够严。
质量为本，标准先行。有不少人在经过ISO9001认证后就迷惑不解：企业产品既符合国家法规，又符合用户要求，咋就说滞销就滞销呢？道理其实很简单，那就是标准还没有接近“零缺陷”。一是标准按对象分为产品质量标准和工作质量标准，市场预测是不是“零偏差”、产品研制是不是“零缺陷”、成本控制是不是“零浪费”、产品功能是不是“零故障”、售后服务是不是“零抱怨”……都大有文章可做；二是标准面前人人、事事、处处平等，是不是在不同的时候、不同的对象之间采用了双重标准，也值得检查和思考；三是标准要动态管理，该提高时不提高，该改进时不改进，就会因坐井观天，而不知天外有天、“零感”无边。
最后，是“零缺陷”的产品不够硬。
产品是不是“零缺陷”，是衡量企业质量水平的硬指标。有的产品因采购的元器件质量不稳而埋下隐患；有的产品因工艺流程参数随意微调而酿成大祸；也有一些知名企业因随意贴牌而招惹是非；更有一些著名品牌因不注意产品的安全性指标而毁于一旦。产品的零缺陷是否过硬，要靠质量问题归零来保证———即设计的可靠性问题归零、采购的元器件问题归零、过程的风险性问题归零和管理的真实性问题归零。问题归零原则的大前提是预防为主——以系统的反复的试验验证数据为基础，科学地策划产品、流程和资源，而不是传统的事后检验验收老一套。 质量“提速”靠“零感”，是因为我们离“零缺陷”的意识、“零缺陷”的目标、“零缺陷”的标准和“零缺陷”的产品还有相当大的差距，正视这个差距，我们才会有更加强劲的动力改进工作、提高质量、创新品牌、刷新纪录，从而以严肃的态度、严格的要求、严密的方法跟进，直至领导“零缺陷”管理的新潮流。
来源:考试网-质量工程师考试
