质量工程师初级知识：质量到经营二

质量到经营二

方针是方向性的，往往是定性的。为了实现方针并继而评定方针是否实现，就需要将方针转化为量化的目标/指标（Objective/Indicator）。目标/指标不是随意制订的，而应与方针相关联。当目标/指标达成时，方针应能得以实现。在组织中，每一个目标/指标都可能涉及到几个有时甚至所有的部门。如果只有一些总体的目标/指标，当其未能达成时，就很难去分析其原因，更无从采取措施予以改进。光有总体目标/指标的另一个弊端就是所有人似乎都有责任，而所有人都以为这是他人的责任，其结果可想而知。因此，组织必须将总体目标/指标分解到相应的部门或个人。必须注意的是，所谓分解决不是各部门各自为政地另外去制订目标/指标。而应确保当分解的目标/指标达成时，总体的目标/指标能够达成，从而保证方针的实现。在制定目标/指标时要做到SMART（聪敏），这是由以下五个英文单词的缩写构成的：Specific（明确）目标/指标应清楚明白，不应该是一个远景或理念，而应是切实需要完成的任务。

Measurable（量化）量化的目的是为了使组织可以考核目标/指标是否达成，并采取相应的改进措施。

Agreed（认同）目标/指标不能是组织的高层管理者的一相情愿。因为所有的目标/指标都需要员工去实施和达成。只有相关的部门和人员认同所制订的目标/指标，才能更好地发挥其积极性，从而提升目标/指标达成的效果和效率。

Realistic（可实现）目标/指标不可以好高务远，而是应通过努力可以达成的。不切实际的目标/指标是空喊口号，会丧失其存在的意义，还有可能损害到员工的积极性。

Time Based（规定时间）所有的目标/指标都应规定完成的时间，目标/指标的实施方案应按规定的时间来策划、执行和考核。目标/指标的SMART是保证其有效实施和达成的前提。

要达成目标/指标，继而实现组织的方针，离不开资源（Resource）。无论是人力还是物力（设施/环境）资源，都是组织投入的资本。有不少组织可能会面临资源不足的困境。其实对任何一个组织而言，资源都是有限的。要使有限的资源发挥出最大的效用，就需要对资源作合理的配置（Configuration）。

首先要明确组织需要哪些资源。对于人力资源，组织先要确定需要多少人手，而这些人又须具备怎样的能力/技能（Competence/Skill）；物力资源也同样要明确需求。而需求是由组织的目标/指标所决定的。

其次，根据需要提供相应的资源并配置在最合理的位置。人力资源不求“豪华阵容”，但求胜任！必须防止将人摆错位置，大材小用或小材大用都会给组织和个人带来巨大的损失！笔者曾经在报纸上看到有公司让博士做接待员以显示该公司的雄厚实力。观后深感悲哀。为该博士的学识荒废悲哀，更为该公司恣意浪费资源而悲哀！物力资源要优先满足关键过程/活动的需求。好钢用在刀口上。所谓的关键过程/活动是指那些直接影响到目标/指标的达成和方针的实现，影响到各方面价值的体现，影响到组织的生存和发展的环节。

最后，请不要忘记对资源的维护。人力资源不仅仅是人事。关心和爱护各阶层的员工，为员工创造良好的工作环境（包括生理，心理和社会等层面）。建立激励机制，培养良好的意识（Awareness）和行为规范 （Behavior），帮助员工不断地自我发展。建立与组织的市场定位、经营方针和公司形象相匹配的企业文化。最终使组织能找到人、用对人、留住有用之才，拥有一支有战斗力和创造力的稳定的员工队伍。对物力资源应建立预防性维护制度，降低其故障率，延长使用寿命，从而使同样的投入产生更多的输出。

有了资源，组织就可以通过一系列的过程（Process）/活动（Activity）来实现其方针和目标。由于任何的过程/活动都需要资源，所以所有的过程/活动都是有成本的。因此，组织要确定哪些是其必要的过程/活动，明确每个过程/活动的目的和动机。千万杜绝为了做而做。接着组织还要确定实施，控制和检查这些过程/活动的方法，也就是程序（Procedure）。由于每个组织的特点不同，其市场定位不同，提供的产品和服务，拥有资源不同，因此对组织而言没有一个最标准的程序，而只有最适合的程序。什么是最适合的程序？首先要有效果（Effectiveness），既过程/活动的输出符合预期的目的和动机。做不到这一点，所有投入的资源都将付诸东流。其次是效率（Efficiency）。效率=有效的输出/成本。组织在达到效果的前提下，应不断追求效率的提高，即以同样的投入得到更多的产出；或者以更少的投入来得到同样的产出。这样就可以给组织带来更多的利润空间，从而提高其竞争力和生存能力。所以，组织首先要做对的事——所有的过程/活动都以实现组织的方针和目标为目的和动机。其次，以对的程序来做事——追求效果和效率。最后，把事情做对。

那么，组织如何了解是否把事情做对了呢？这就需要组织进行检查（Check）。检查可分两个层面：一是检查各项过程/活动是否按规定的程序执行；二是组织的方针和目标是否达成和实现。后者比前者更重要，必须由组织的最高管理层来进行。最终判断依据是组织的各项经营指标是否完成，也就是组织能否在激烈的市场竞争中生存和发展下去。检查决不是最高管理层臆断，而应以大量及时和准确的数据为基石。