中小企业六西格玛实施计划一
尽管六西格玛活动已经为诸多大企业创利数十亿美元，但却没有给中小企业（SME）带来明显的利润。六西格玛原创者并不是为中小型企业而设计的这一体系。为此，本文提供了一份关于一些中小企业实施六西格玛时所遇问题的报告，随后提出了有关六西格玛培训的建议，最后还为香港中小企业提出了一个实用的六西格玛展开计划。
引言
香港特别行政区政府对中小企业的定义是雇员数少于100人的制造类企业，或雇员数少于50人的非制造类企业。根据2004年6月人口普查与统计署公布的数字，香港288，912家企业中超过98%的企业被划分为中小企业，以上数字不包括各个政府部门。香港私营企业的2，265，000名员工中有大约60％在中小企业里工作。尽管六西格玛活动已经为大企业带来了丰厚的回报，但却没有给中小企业（SME）带来明显的利润。六西格玛原创者并不是为中小型企业而设计的这一体系。因此，对于香港的众多中小企业和他们的员工来说，六西格玛方法有力并高效率的展开就是一个巨大的挑战，但是这对于培训和咨询服务机构来说却是一个绝佳的机遇。
六西格玛获得了执行者和管理者的追捧，因为六西格玛能够减少周期时间、消除产品缺陷、增加顾客满意度。但什么是六西格玛？宽泛的定义中，六西格玛是以降低过程和产品的失误、将节约成本返回资产负债表作为增加收益为关注的企业创新活动。六西格玛不是一个质量测量活动，也不能替代ISO9000，ISO9000的文件过程和生成报告可以帮助组织维持可重复性的过程。严格的定义中，六西格玛定义为保持每百万次失误机会中发生3.4次失误，并将节约的成本返回基线。美国企业的平均操作水平是四个西格玛，相当于每百万个失误机会中发生6，210次失误。四西格玛的水平相当于美国航空公司包裹处理操作的水平。六西格玛的水平相当于航空公司事故率的水平。也就是说，一个人安全抵达终点的可能性是他的包裹的1，800倍。一个公司从四西格玛提升到五西格玛可以将他们每百万次失误机会中的失误和缺陷从6，210次减少233次。
六西格玛在大型组织中的展开已经非常良好地发展了10多年。这些大公司具备彻底进行重大改进活动的资源。中小型企业存在特有的限制条件，限制了他们实施大型的六西格玛活动的能力：
中小型企业不能支付雇用一个专职大黑带的费用。对于大公司来说，每1，000名员工就有一个大黑带。对于从25到500人的中小企业来说其工作量仅仅占一个大黑带的一小部分。从这一点上讲，中小企业雇用一个具有高资格的大黑带没有现实意义。
中小企业没有大量的额外工作资本储备，不能像大公司一样，为实施六西格玛活动而进行大量的培训项目。
中小企业没有具备技能和专业知识的人员，能够不经过大量的培训就进入黑带的角色。
由于不可能存在一种完美的方法可以帮助香港的企业直到如何能够更好地利用资源，选择香港培训和咨询机构的服务，所以必须要确定能够成功实施六西格玛方法的关键因素，并制定展开计划。
香港成功实施六西格玛的关键因素
作者对10家香港的中小企业进行了个人专访，初步结果表明，在香港成功地展开六西格玛方法，必须考虑以下关键因素：
1. 成功实施质量管理工具
2. 竞争优势
3. 资源竞争
4. 六西格玛实施会产生的窘境
5. 内部六西格玛专家的存在
6. 没有成功的保障
7. 公众基金和补贴的的存在
8. 行业内经验分享的需要
9. 对内部六西格玛专家的潜在威胁
10. 文化的观点
11. 对应用六西格玛的激励有限
12. 员工对变革的抵触
来源:考试网-质量工程师考试
