以零距离管理为目标的工程项目控制与实施

     公司成立以来，坚持“立足山东，扩大周边，做强房建，滚动发展”的经营战略，不断探索“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”，从组建时的一个区域性项目部，发展到如今横跨几个城市的21个工程项目，先后承建了山东航空飞行运输综合楼、国际航空培训中心、国际物流中心监管库等大型施工项目，人均完成各项经济指标均列集团所属各子（分）公司之首，使公司在服务社会的同时得到了快速发展。
     一、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的主要内涵
     零距离管理，是一种先进的管理理论和管理方法。它是通过现代系统控制作用、信息传递手段或网络技术，根据工程项目管理的基本特征，运用动态管理、优化组合的方法，建立以工程项目为对象的责任系统。它使被管理者与管理者在任何空间，几乎没有时间、职务和情感上的距离。
     公司根据施工现场分布空间广的特点，通过建立扁平化的组织机构、信息网络化体系以及工程成本和施工过程的统一控制体系等，努力缩小公司管理者与施工现场员工在各方面的距离，实现近似面对面的管理，从而确保企业和工程项目部共同实现组织目标。
     １．建立以零距离管理为目标的组织机构。公司从人员少、项目扩张快的实际出发，用有限的资源扩大施工规模，改革组织机构，裁短管理链条，减少管理层次，提高管理效能。
    （１）精简机关人员，一人多岗多责。公司机关编制定员为46人，实际是五名公司领导和八名工作人员，共13人，比定编减少了72％，一人多职，最多的有四个职务。公司领导既是指挥员，又是战斗员，有效防止了扯皮现象的发生。
    （２）上下交叉兼职，管理重心下移。机关的大多数管理人员，同时兼任施工现场项目部的重要职务，能上能下、灵活自如。紧急情况能在一分钟内实现上下信息传递，从而强化施工项目的有效管理。
    （３）项目部领导多岗合一，提高管理效率。项目经理兼党支部书记，实行“双职一肩挑”；项目部副书记兼任安全长、工委主任、办公室主任，实行“四职合一”。面向现场、精干高效的组织机构，使公司与项目部之间“服务与服从、监督与执行”的关系更加明确、直接，最终趋向“零距离管理”目标。
     ２．建立和完善适应零距离管理的信息化网络系统。
    （１）建立信息化网络中心。为落实集团公司信息化网络工程的建设，公司机关及项目部相关人员统一配备了笔记本电脑，建立了信息中心，实现了网上发文管理、档案管理、会议通知、信息发布、电子邮件、信息流程系统应用、项目人、财、物的调度、施工安全质量跟踪与进度监控等。员工可以在服务器上通过相关权限在最短时间内获取实时信息，迅速地通过互联网搜集国家、省级建设行政主管部门发布的与企业相关的政策、法律法规、技术标准、建筑工程市场信息等。距离较远的项目部，采用公共线路与公司局域网远程连接，公司的数据库对各项目部发来的信息进行归纳、整理、存储，为公司的管理信息化、数字化，打下了良好的基础，做到了信息反馈的准确、及时，提高了管理效率。
     （２）建立信息化技术管理模式。公司开发、应用了工程项目管理系统、办公自动化系统；优化财务集中管理网络平台的建设，选购了用友财务应用管理系统，配置了大型数据库支持系统和各站点小型数据库，选购了工程造价软件、ＰＫＰＭ设计与施工管理系统和工程信息跟踪系统。在通用软件的基础上进行专业研究改进，建立了适合本企业的信息化技术管理模式。
    工程项目管理系统。将工程项目实施中主要业务流程通过软件在公司内部局域网上实现，同时提供与《工程预结算软件》和《财务管理软件》的相关接口。工程项目的成本核算和管理，强调事前计划、事中控制、事后反馈“三统一”，将预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。按ＩＳＯ９００２质量管理体系标准，应用计算机统计和控制生产过程各要素和各环节质量状况，保证工程质量。依靠工程项目管理信息软件为物料需求计划制定、施工能力平衡等工作提供工程数据源，通过科学的管理和调度使得工程工期大幅缩短。
    人力资源管理系统。将公司的各类人力资源上网共享，防止局部的人力资源的闲置和浪费；将公司各专业人员的自然状况、阅历、业绩等情况在网上发布，通过对岗位、在手任务、人员能力、时间效率等诸方面对照分析，适时调整，以实现人才、岗位共享，把封闭式的人才、劳动力队伍，转为相对开放式、流动式的队伍，提高人才利用率，降低劳动力闲置率。
    财务信息化管理系统。根据集团公司统一制定的公司、项目部会计一级科目和特定明细科目，公司在建立财务时导入统一的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目，借助用友ＵＦＯ报表系统，实现报表的自动取数、实时反馈和顺利传送，实施过程中完成各种报表格式及公式定义。各项目部采用与公司一致的报表名在每月规定的期限之前，通过因特网将各种报表传输给公司局域网。由公司财务报表汇总人员统一保存在指定目录，并进行必要的审核。财务报表汇总采用菜单式汇总界面，利用批处理命令快速自动生成汇总报表。一项业务发生，系统在录入凭证时对设定了项目核算的科目，要求将发生的相关信息添加在会计凭证上，从而保证将每个项目发生的每一笔相关业务的所有会计信息，及时、准确地反映到财务系统中，通过期末处理登记入账，便于会计及时监控和管理。
    采购管理、设备租赁系统。采用供应商报价系统，为供应商建立注册界面，收集供应商注册资金、银行帐号、资质证书等资料并定期整理。各供应商在锁定材料、设备质量的前提下，在限定期限内报价，每个品种的最低报价即为该品种的中标价，中标顺位按价格由低到高排列，价格相同时按投标时间先后顺序决定。竞标全过程由网络程序控制，摒弃各种人为因素，节约采购、租赁成本，形成物资采购、设备租赁价格动态数据库。      工程预算系统。利用计算机进行工程量计算，依据工程造价软件编制预结算书及投标过程中的清单报价。通过造价软件的分析，详尽列出工程实体所需人、材、机的数量和资金运用情况，并根据企业的自身情况和建筑市场的需要，编制企业定额，为公司的投标报价工作奠定基础。
    （３）建立综合项目管理网络系统。为适应国际市场的需求，公司将原有一级信息平台，调整为三级信息平台，即集团、公司、各项目部，把管理的重心下移到工程项目，逐步实现工程项目信息化管理目标。确立和完善了综合项目管理系统、项目数据库、项目管理工作流程、项目管理系统的信息流程；建立和完善各种定额库及ＷＢＳ库，最终建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统。主要包括计划进度控制、估算与费用控制、采购管理与材料控制、质量控制、费用与进度综合监测、采购管理、施工管理、合同管理、项目财务管理、项目电子文档管理、项目管理信息协同平台等十一个子系统。采用多种链路，提高项目部在公司、业主、监理、施工现场和物资供应商的远程通信能力。为项目部提供电子邮件、ＦＴＰ、数据库、互联网、文件共享及外部设备共享、特殊应用等服务，使参与项目的各方都能够迅速方便地交换和共享信息。网络系统的建立为异地办公打下良好的基础，使不同地域的项目部协同实施工程项目更为有效。
    ３．建立完善的工程项目成本控制体系。
    （１）建立物资采购和设备租赁招标制。为使物资采购公开、公正、透明，公司市场开发部、保障部、项目部及其物资部门负责人，广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资采购，按照利用采购管理系统相同的产品比质量，相同的质量比价格，相同的价格比服务，相同的服务比付款，相同的付款比信誉的“五比”原则组织招标采购，杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象。设备租赁采取相似办法，有效地降低了租赁成本。
    （２）建立项目“两评一审”制。公司项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况，按年人均七万元的管理费核算到项目部，与项目经理面对面地对项目进行初期评估。在明确上缴公司利润的基础上，项目经理及其班子成员，按照工程投资一定比例交纳风险抵押金。同时，项目经理与公司经理签订以质量、安全、工期、效益“四控制”为主要内容的《项目管理目标责任书》，明确公司、项目部、项目经理对工程的责任和权力。初期评估，对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行了测算，以指导项目部的成本管理和成本核算，为各项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，制订计划目标，加强对施工过程的成本控制打下了基础。
    由于施工中的可变因素多，为更准确地测算到务实的经济指标，工程开工运转一段时间后，项目评估领导小组依据工程项目在管理运行中，施工内容的变化、人员的增减、市场的影响等因素，进行中期再评估，进一步完善《项目管理目标责任书》，使不确定因素造成的变数，得到进一步的确认。
    工程项目的最后效果如何，要由项目审计来确定。在项目解体时，项目经理必须向公司提交项目解体报告，公司对其经济效益进行综合评审和结算审计，以达到项目效益成果的最终确认。
    （３）建立项目财务与资金统一管理制度。公司通过集中委派的财会人员，统一安排资金使用，各项目部之间急需使用资金可从中调剂。公司严格规定：项目五万元以下的对外拨款，必须由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后，经财会人员核对无误方可拨付，相关财务报表存财务部门，同时报公司备案；十万元以下的拨款，除以上程序外，必须向总经理汇报后方可办理；十万元以上要总经理亲笔审批才能拨款。业主向各施工项目的拨款，财会人员必须及时向公司汇报，并将各项目账号资金每周向公司财务部和总经理汇报一次，以便于资金合理调配使用。
    为了使项目成本运行的各个环节得到更有效的控制，对项目形成的各个合同，进行审核把关，重点审查合同的付款情况，使公司不仅对项目各阶段的费用支出及管理情况做到了如指掌，还能及时修正项目运行中出现的问题，加强了过程的成本监督，达到事先预防、事中控制，保证项目盈利的目的。
    （４）建立项目单独核算与成本定期分析制。公司建立了一套完整的工程项目单独核算制度，并定期进行主要项目经济指标的检查评比，重点是费用开支是否合理，使项目管理者的管理水平和项目经济指标好与坏突显出来，并通过各项目部之间的比较，形成竞争压力，从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心，使各项目部之间“比、学、赶、帮、超”的氛围越来越浓，形成了从公司到项目部，都把项目成本管理作为头等大事来抓，作为经济效益的根本来源去挖。公司严格实行“精兵强将、精良设备、精细管理”、“减少管理层次、减少项目员工、减少管理费用”的“三精三减”方针，最大限度地保证项目部按《项目管理目标责任书》要求，狠抓工程质量、安全、工期、效益，做到“拿精品、树形象、创效益、出人才”，确保经济指标的实现。
    为了掌握项目成本情况，各项目部每月底还要定期进行一次本月项目成本分析工作。对照项目的责任成本要求，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等的实际发生情况，找出费用节约或超支的原因，存在什么问题，总结经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握关键环节，使项目部能牢牢掌握控制成本的主动权。
    （５）建立工程项目经济责任制。在工程项目单独核算的基础上，实行项目部上缴利润与个人工资、奖金挂钩机制，加大对项目管理人员特别是项目经理力度。公司在《薪金管理实施细则》中明确规定：对足额完成项目管理目标责任书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返还；超额完成目标责任书指标的，还另按超额上缴利润部分的４０％ 奖励给项目部，其中６０％ 奖励给项目经理，多缴多奖，上不封顶；对完不成项目管理目标责任书指标、造成亏损的项目部，不仅不返还风险抵押金，还要追究项目经理的经济责任和行政责任，给予降职、降薪、免职、罚款等处罚。同时，把项目经营业绩与其奖励和任用挂钩，形成建造精品工程和创造最佳效益光荣，反之可耻的氛围。
   （６）建立管理费用总经理审批制。按照“少花钱多办事，不花钱也办事”的原则，规定项目部招待费用一律由总经理审批，必要的大额消费要事先请示方可确定招待标准；项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼，不准自己消费付款，不准抽公费烟，不准自己驾车，不准带车回家办私事，不准在项目所在地以外消费；公司领导和机关业务人员到项目部，一律吃、住在工地，不准项目部公款宴请公司领导或机关人员，不得到高级娱乐场所消费，否则费用自理，罚款两千元并通报全公司；项目部人员的探亲路费、通讯费、办公费等实行定额补贴包干。
    公司领导班子以身作则，模范遵守各项管理制度。总经理没有个人专用车，工作不分节假日，经常吃住在工地，坚持现场办公。在他的带动下，公司领导班子成员，本着艰苦奋斗，勤俭持家的原则，到基层、去施工现场，与员工同吃同住同工作，不报销差旅补助费，不住宾馆，不去娱乐场所消费，更无卡、拿、要现象。
    ４．建立项目施工过程的“八统一”控制体系。即：项目人员统一调配任免、车辆及办公设施统一配置、劳务分包队伍统一招标选定、项目合同统一签订、项目预算结算统一编审、信息跟踪与工程投标统一部署、现场管理统一标准、后勤服务统一管理。
二、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的运行效果
    公司“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”运行两年来，累计承揽工程任务六亿多元，完成施工产值５．６ 亿元，超额５１％ 完成集团公司下达的任务。到２００３ 年底，完成房屋建筑面积３３．６万平方米，实现了开拓房屋建筑市场的预期目标。２００３ 年实现人均产值、利润在同行业中居于领先水平。公司先后获得“全国用户满意工程”一项、省级优质工程奖两项、市级优质工程奖四项；省级“文明施工优秀工地”三项、市级“安全文明示范工地”八项，以及山东省直机关文明单位、集团公司“三个文明”建设先进单位和 “四好领导班子”等多项荣誉。公司总经理王建伦荣获“２００３ 年度全国建筑业优秀项目经理”和“２００３年度铁路施工企业优秀项目经理”称号。成果累计直接创造经济效益一千多万元，并被集团公司确立为典型管理方法，在全公司范围内推广。