2017年咨询工程师《组织管理》教材知识点及例题：第五章第二节

第二节 工程项目管理组织结构的确定

　　一、项目管理组织的基本原理

　　(一)组织结构

　　1.组织构成

　　组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的。

　　2.组织规模：一般是指该组织管辖人员数量的多少。

　　3.部门设置

　　(1)部门划分。

　　(2)部门职能的合理确定。

　　(3)部门职能与部门划分的关系。

　　(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务等。

　　【例题5—3】(2011真题)工程项目管理中的组织规模通常指该组织( )。

　　A.负责业务区域的大小

　　B.合同额或收入的多少

　　C.管辖人员数量的多少

　　D.项目投资额的多少

　　【答案】C

　　【解析】参见教材P95。

　　4.管理幅度

　　管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。

　　(1)管理幅度对管理的影响

　　扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次;缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控、出现各自为政的状况。

　　减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费时间和费用都会增加;由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。

　　(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素：

　　1)管理工作的性质

　　高层领导管理幅度应小一些，基层管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4～8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8～15人为宜。

　　2)管理者和被管理者的工作能力

　　如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。

　　3)管理者的领导风格。

　　有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小。

　　4)层次内的信息传递效率。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就应小一些。

　　5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。

　　6)组织机构在空间上的分散程度。管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则小一些。

　　7)得到协助的有力程度。管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要的工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理者幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。

　　8)经营形式和发展的阶段。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点，随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大，但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点，而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理。为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。

　　【例题5—4】(2012真题)某公司为降低组织运营成本，应采取( )的办法。

　　A.减少管理幅度，增加管理层次

　　B.减少管理层次，增加管理幅度

　　C.增加管理幅度，增加管理层次

　　D.减少管理层次，减少管理幅度

　　【答案】B

　　【解析】参见教材P97。

　　(3)管理幅度的定量分析(洛克希德定量分析法)

　　【例题5—5】(2011真题)根据美国洛克希德公司提出的管理幅度定量分析方法，当管理职能( )时，指数最小。

　　A.完全相同 B.基本相同 C.根本不同 D.基本不同

　　【答案】A

　　【解析】参见教材P98。

　　5.管理层次

　　管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。 四个层面：决策层、协调层、执行层和操作层。

　　决策层是指管理目标与计划的制订者阶层;协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层;执行层是直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层;操作层是从事和完成具体任务的阶层。

　　6.管理层次与管理幅度的关系

　　一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。

　　管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。

　　(二)部门划分的方法

　　组织中常用的部门划分方法有人数划分法(如军队中各级作战单位的设置等)、时间划分法(如生产企业中早、中、晚班的设置)等多种方法。但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。

　　1.职能划分法

　　职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行，例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。 职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。

　　对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。

　　2.程序划分法

　　程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。

　　程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。

　　3.业务划分法

　　业务划分法，就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如××机场监理部、××高速公路建设管理部等。

　　按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。 这种划分方法往往是一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等。

　　4.区域划分法

　　区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法。对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。如全国粮食储备库建设项目。

　　需要注意的是：实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。

　　【例题5—6】(2009真题)下列关于工程项目管理组织中部门划分方法的表述中，正确的有( )。

　　A.部门划分方法可用于单一的项目管理

　　B.部门划分方法可用于多项目管理

　　C.对一个管理单位只能使用一种划分方法

　　D.常用的部门划分方法中包括人数划分法

　　E.业务划分法是常用的部门划分法之一

　　【答案】ABE

　　【解析】参见教材P99。

　　【例题5—7】(2011真题)把相同或相近专业的项目划入同一部门中的部门划分方法是( )。

　　A.业务划分法

　　B.职能划分法

　　C.程序划分法

　　D.区域划分法

　　【答案】A

　　【解析】参见教材P99。

　　(三)职务的确定与分析

　　1.职务的确定

　　2.职务特征模型

　　5个核心维度：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈

　　前三个方面的特性决定了工作职务的重要程度。一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成工作的效果情况。

　　在进行职务设计时，应进行相关任务的合并和科学划分，提高职务技能的多样性和任务的同一性;适当给职务一定的自主性，以增强其责任感;开通反馈渠道，提高职务的激励程度。