自考《企业经营战略》模拟题及答案_第3页

　　四、论述题(2题，共24分)

　　1.试述决定企业核心竞争能力的关键因素

　　答：从树立竞争优势的角度看，企业的核心能力是能为用户创造价值，这就要求其资源和能力具有稀缺性、有用性。

　　从保持竞争优势的角度看，企业的核心能力必须难以模仿，这就要求其资源和能力具有耐久性、难以或不可转让性、难以或不可复制性。另外，企业的核心能力还必须具有较大的关联性和衍生性，任何不能有效地带动、整合其他资源和能力的能力，任何不具备自身强大生存发展潜力的能力，即使其目前独立地看作用巨大，仍然不能称之为核心竞争能力。

　　从获取竞争优势和适当回报的角度看，任何核心竞争能力都必须是能为企业带来利润的。因此，企业是否对其核心资源能力具有所有权(财产权)、相关交易权，或者哪怕没有财产权、相关交易权，但核心能力严格依赖于企业独特的组织和人员结构，以至于一旦脱离这种独特的组织和人员结构核心能力就无法生存的所谓资源渗透性显得尤为重要。

　　2.述战略联盟的主要形式及其与合资的主要区别

　　答：1)战略联盟的主要形式

　　战略联盟的形式多种多样，包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等。其中有的涉及股权参与，有的不涉及，有的彼此之间有较高程度的参与，有的参与程度很低。在选择联盟方式时，常有一个从低度参与向高度参与的发展过程，这是因为两个公司参与联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度。一般在开始时都只做较少的投入作为初步了解的手段，然后随着彼此了解的加深、信任关系的发展而逐步增加投入。竞争企业的战略联盟的主要形式有战略伙伴关系(双方投入较多的资源，但不涉及或很少涉及股权参与，联盟创造的回报全部返回双方的母公司，两家公司为研究开发而结成的联盟，一般都是战略伙伴关系)、项目合资企业(双方均投入资本并有股权参与，对于联盟创造的回报，除了红利、专利费等以外，一般不返回母公司。两个公司为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型)、全面合资企业(双方都投人大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中，双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型)等。

　　2)战略联盟与合资的区别

　　战略联盟的形式包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等多种形式。其中有的涉及股权参与，有的不涉及，有的彼此之间有较高程度的参与，有的参与程度很低。而合资企业是一种资合企业，它一定涉及参与各方的股权参与。合资企业是一个完全意义上的典型企业，它是独立的法人，有自己的组织章程、组织结构等，参与各方共同参与企业的经营决策(权力义务按照出资比例)，并按照出资比例承担经营风险、享受经营利润。而战略联盟的参与各方的关系多样，不一定有统一的正式组织，各方主要按协议分配权利和义务。

　　五、案例分析题(1题，共12分)

　　新亚公司的成本削减

　　在利润和股东收益连续十年落后于同行业的主要大企业之后，新亚公司的首席执行官凯王新于2003年1月宣布，公司将实施一个“积极行动计划”，其主要内容包括：

　　·压缩A炼油厂的生产能力，提高效率，并裁减雇员1400人，

　　·加速出售公司在美国的石油和天然气资产。公司将把2003年初拥有的300个石油和天然气地块中的60个出售出去。

　　·到2003年底，力争将每桶油的销售费用削减4元。

　　事实上，在2003年的第三季度财务报告中，新亚公司宣称，全年的成本削减任务已提前完我，每桶产品油的销售费用下降4元。对某些特定项目进行调整之后，2003年前9个月与上年同期相比，公司的经营成本下降7%。整个2003年，公司的经营费用大幅下降，每桶成品油的销售费用下降了4.8元，这使得公司的税前利润增加了5.7亿元，雇员减少了1420人。2003全年，整个公司的成本下降30%，成本削减的主要领域包括：

　　·销售费用、一般费用和行政管理费用。2003年前9个月这几项费用的总和是12.8亿元，而2002年为18.29亿美元，成本开支的最大节约发生在公司总部。

　　·新亚信息技术公司。由于公司重组和部分业务外包，信息技术公司的雇员由2002年的1190人下降到2003年的880人。

　　·勘探和生产。通过2003年的裁员和资产出售，公司的雇员数量下降23%。

　　问题：

　　1.简述成本分析中波特的价值链分析方法及其在本案例中的应用。

　　2.你觉得该公司将成本削减作为其摆脱经营落后局面的主要措施是否合适?

　　答：1、波特的价值链分析方法：将企业的经营活动分解为企业基础设施(管理)、人力资源管理(生产、管理、营销、购买)、技术开发(研究、营销、生产)、采购(购买、生产、管理、营销)、业务流等并针对每一类活动在细化分析，从而找到问题的所在。本案例中的成本削减决策正是建立在企业经营活动和环节价值链分解分析的基础上，主要针对销售、行政、研究、生产等各个环节费用进行成本削减的改革，达到了良好的效果。

　　2、基本合适，因为石油产品的差异性小，主要的竞争手段就是成本和价格方面。