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网络房产代理公司于1995年在某市成立,是国发集团公司的全资子公司,主要从事房地产销售代理业务。该地区因拆迁带动房地产业发展的计划刚刚开始实施

来源:焚题库  [2019年7月16日]  【
简答题

网络房产代理公司于1995年在某市成立,是国发集团公司的全资子公司,主要从事房地产销售代理业务。该地区因拆迁带动房地产业发展的计划刚刚开始实施,许多人看好该地区房地产业良好的发展前景,纷纷注册成立房地产开发企业,但大部分房地产企业都采用集征地、建房、销售于一体的经营模式。国发集团多年来一直主要从事地产咨询、房产评估、房产营销策划、专业代理销售房产方面的业务,在好几个大城市成功地扩展了规模,积累了丰富的经验。正是在这样的背景下,设在该市场的网络房产代理公司成立了。初期的网络房产代理公司仅有5个人,总经理吴丹、项目策划董亮及三名从集团总部临时借来的现场销售人员。总经理吴丹清楚地意识到做房产销售代理业务,首先必须树立起良好的品牌形象。为此公司选中了位于繁华地段的艺苑公寓项目。这是由极具实力的永联房地产开发公司投资兴建的一片面积为20万平方米的高档住宅区,需要2-3年时间陆续开发,极富炒作空间。这一时期房地产开发商普遍采取自产自销为主的经营模式,这使得主动找上门来承揽生意的网络房产代理公司与永联公司之间的销售代理谈判进行得十分艰难。为争取到这一项目的代理业务,吴经理在未签定代理协议的情况下,先从集团总部请来两名资深市场调研人员,用不到一周的时间搜集了大量宏观政策资料,并对当地的周边市场进行了认真走访。由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势,相关同档次物业的供应量、需求量及其主要房源;并针对极富竞争性的几个个案,从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析,一一点评。还将自己的调研成果无偿地奉献给了永联公司。其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。这一坦诚合作的举动赢得了永联公司的信任。于是,网络房产代理公司得到了艺苑公寓项目的独家代理销售权。接着,公司组建了8人的专案小组,对这一项目进行全面的策划,并进驻现场销售,收费标准为销售额的3%。艺苑公寓项目的首战告捷,在该市场上树立了网络房产代理公司的品牌效应。带动了网络房产代理公司的业务拓展。公司开始招兵买马,马俊就是其中的一位受聘者。马俊进公司后聪明又肯干,业务拓展能力强,深得吴经理赏识。马俊开始被提升为现场主管(每个项目配1名项目主管和1名现场主管),很快又当上了项目主管,没过多久便成了公司的副经理。此时,公司的员工增加到80人,公司的管理工作也在以下四个部门间进行了分工。 

业务部:负责与房地产开发商联系,对其项目进行销售策划,安排合适人员完成销售代理工作。在与客房签约后配合发展商做好售后服务工作。

信息处理部:通过各种渠道收集、整理、发布当地及全国的房地产信息、房地产法律法规、开发商名录、有关房地产的报纸摘要并录入所属信息库中,以热线电话方式供给客户咨询。 

公关策划部:负责公司发展策略及公司代理的所有项目的广告策划、媒体联系,及与其他广告公司合作等事宜,保证使开发商的广告投入得到最大限度的回报。 

财务部:负责往来业务结算。需要时可为开发商提供融资支持,并兼顾公司内部员工的薪资审评工作等。

 问题: 

1.网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于什么样的竞争战略? 

2.网络房产代理公司扩展后的组织结构属于什么类型?有哪些优点和缺点?

参考答案:

(1)网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于差异化战略。该代理公司的母公司国发集团多年来一直主要从事地产咨询、房产评估、房产营销策划、专业代理销售房产方面的业务,在好几个大城市成功地扩展了规模,积累了丰富的经验,为该代理公司执行差异化战略打下了坚实的基础。同时,总经理吴丹清楚地意识到做房产销售代理业务,首先必须树立起良好的品牌形象。为此公司选中了位于繁华地段的艺苑公寓项目,并进行了全面深入的调查,大获全胜,树立了公司的品牌效应。(10分)

(2)网络房产代理公司扩展后的组织结构属于矩阵型组织。矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构,包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。该公司实行项目制,并在公司成立了四个部门。(3分)

优点

(1)由于项目经理与项目的关系更紧密,因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力;
(2)能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;
(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够做出更有质量的决策;
(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;
(5)双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围。(6分)

缺点

(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工作之间产生冲突;
(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构,非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责;
(3)管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感;
(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。(6分)

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责编:jiaojiao95
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