1984年，国内最大的汽车零部件供应商乙公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产0EM业务

参考答案：
（1）①跨国经营活动引发的文化风险。“乙公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。乙公司在注册时就被当地同行奚落‘你们还不如养马有前途'；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务”。
②企业并购活动引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称‘即使倒闭也不会让中国企业兼并'”“乙公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，乙公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，乙公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关”。
③组织内部因素引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称‘即使倒闭也不会让中国企业兼并"。
（2）①寻求市场。“2003年乙公司正式成为主机厂的一级供应商”“也让乙公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用”。
②寻求现成资产。“1999年乙公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年乙公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年乙公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道...2003年乙公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司,该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年乙公司收购U国F汽车公司的一级供应商s公司和轴承企业G公司”“乙公司通过收购AB公司获得了世界顶 尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”“乙公司对FS电动汽车公司的收购，标志着乙公司全面进入新能源汽车整车制造产业”。
（3）并购动机：
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年年底，乙公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司"。
②获得协同效应。“乙公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到乙公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”“在收购U国T-D公司后，乙公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”“乙公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让乙公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用"“AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，乙公司继续向AB公司提供培养核 心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场....乙公司通过收购AB公司获得了世界顶 尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”“乙公司对FS电动汽车公司的收购,标志着乙公司全面进入新能源汽车整车制造产业...乙公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“乙公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让乙公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用“乙公司通过收购AB公司获得了世界项尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力"。
所规避的主要风险：
①并购后不能很好地进行企业整合。“乙公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，乙公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，乙公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关”“DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了乙公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到乙公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给乙公司”“一系
列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到乙公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。
②跨国并购面临政治风险。“竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给乙公司，他们认为AB公司是u国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被乙公司收购会威胁U国国家安全。为了减少乙公司在U国受到的政治压力，乙公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；乙公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，乙公司只收购AB公司的民用业务，绝 对避开涉及军方的业务。乙公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首 席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力”“在收购FS公司期间，乙公司同样遭到非议，被指责‘偷窃U国技术'。然而FS公司所在州州长和议员对乙公司表示支持：‘乙公司在U国20多年，形象一直比较靠谱"。并购后，乙公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。
（4）①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账”“乙公司将'瞄着U国主流社会’的本地化改造作为首要任务”。
②找到一个定位明确又易于防守的市场。“这一系列本地化举措使乙公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望"“2003年乙公司正式成为主机厂的一级供应商”。
③在一个全球化的产业中找到一个合适的突 破口。“金融危机中乙公司找到了进一步发展的突 破口。乙公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响"。
④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999年乙公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年乙公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年乙公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道”2003年乙公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年乙公司收购u国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司"乙公司通过收购AB公司获得了世界顶 尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系,在新能源电池领域也更具号召力”“乙公司对FS电动汽车公司的收购，标志着乙公司全面进入新能源汽车整车制造产业”“2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，乙公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起”。
（5）①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。乙公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到乙公司中国公司进行生产,H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”（在U国公司和中国公司各自强化自身优势活动）。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“了解到这些公司被收购后得到乙公司及其总部很好的资源整合”“乙公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造”“在收购U国T-D公司后，乙公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接,把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到乙公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力"（中国国内完备的产业配套能力包括整个价值系统的配套能力）。
（6）①专有技术选择、获取与应用的困难。“由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，乙公司的电动车零部件核 心技术远远落后于国内外的领先企业”。
②原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“也缺少整合供应链的资源和能力”。
③缺少承担风险的胆略与能力。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年年底，乙公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司”（说明乙公司克服了这一障碍）。
（7）①环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。“在全球环境保护的压力下，乙公司也开始向新能源汽车领域挺进"。
②促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。“乙公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位”“并购后，乙公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。

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