ML公司是一家国有控股企业.自1983年开始,成功转产冰箱

共享题干题ML公司是一家国有控股企业.自1983年开始,成功转产冰箱,使企业走上了快速成长的轨道,到2000年,公司资产规模超过20亿元,销售收入达17亿元,成为中国家电行业的知名企业.尽管公司仍然能够持续增长,但潜伏的危机和挑战越来越明显.伴随着公司规模不断扩大,“大企业病”开始滋生.管理部门的官僚主义思想和行动有所抬头,组织效率和活力都明显不如从前.不少员工开始出现自满情绪,过去的学习、创新和变革的动力下降.虽然公司一贯提倡多劳多得,但是,大锅饭现象依然存在,一些骨干人才和优秀人才已经有怨言. 与其它方面的管理工作一样,ML公司在薪酬制度方面也进行了大胆改革和创新.公司从1985年转产冰箱以来,在薪酬管理方面,经历了三个阶段不同的薪酬政策调整和改革:第一阶段是从1985年到1992年,重点是通过建立和完善奖金分配制度,打破“大锅饭”,强调多劳多得;第二阶段是从1993年到1997年,重点是通过工资制度的变革,打破了国有企业传统的以资力、身份为基本特征的工资制度,建立了新型的岗位工资制度;第三阶段是从1998年到现在,重点是通过工资与业绩挂钩,使薪酬制度更具有激励作用.公司现行的是岗位工资制度与市场化分配想结合的模式.按照这种薪酬模式,全体员工报酬由三部分组成:岗位工资、补贴及基本福利.其中,岗位工资划分为固定部分和浮动部分,固定部分占40%,浮动部分占60%.在固定工资中,个人业绩部分和团体业绩部分各占30%.补贴部分主要是工龄工资,每年工龄每月增加5元.岗位工资总共划分为12档,每档7级.等级确定的依据首先是考虑学历和工龄,然后才考虑岗位工作的重要性和复杂性.在实践中,公司每月都会对部门和员工的业绩进行考核.考核结果是决定业绩工资的基本依据.而员工认为考核只不过是一个形式,做好做坏一个样,工资最高者与最低者的差距不到2000元.另外,业绩考核及薪酬分配相对保密. 要围绕成本、效率和激励,推进一系列的管理变革,企业领导都很清楚:关键在于人才.公司不但要大力吸引外部人才,更要激励和开发现有人才.虽然公司在人力资源管理方面采取了不少措施,希望能够利用事业、感情和环境来吸引和留住人才,可是对于大多数员工而言,待遇问题毕竟是去留的关键因素.为此,在2002年的管理工作重点中,薪酬改革被列在第一重要的地位.