资料一在二十多年的发展历程中，A公司经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次

简答题
资料一
在二十多年的发展历程中，A公司经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次：
第一次：从“批发—零售”的组织变革。
创立于1990年的A公司是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。1994年成为当时中国最大的空调销售企业。
1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，A公司开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，A公司先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡和镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。
为此，A公司对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。
直到1999年，这次变革才基本完成，它使A公司从一家批发商转变为家电零售商。
第二次：从“区域分店—全国连锁”的组织变革。
与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，A公司内部也积累了诸多与全国连锁战略要求不匹配的问题。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等。
因此，2000年，伴随着全国连锁经营战略的实施，A公司开始了第二次组织变革，A公司确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。
首先，建立规范化的管理平台。将采购和销售两大关键管理职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定；重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要；在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权，从而形成规范系统的岗位管理体系。
其次，建立“总部—大区—子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。
随着家电连锁市场竞争日益激烈，A公司的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年A公司再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。
这次调整后，A公司的大区由17个增至28个，管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面，原有的14大中心整合后形成了四个总部，而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立经营。
第三次：由“单渠道—全渠道”的组织变革。
A公司的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，A公司开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010~2012年的探索和尝试，A公司的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着，就是组织的重大变革。
2013年是A公司的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，“A公司电器”更名为“A公司云商”，将过去实施了两年的模式调整为A公司“云”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现A公司内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。
2006年公司上线某系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率。经过多年经营积累，A公司已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云”模式的全面市场化运作。2011年以来陆续推出A公司私享家、云应用商店、云阅读等。
转型后，A公司的组织结构从矩阵制转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。A公司组建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。
目前，依托于互联网技术，公司已形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的“智慧零售”业态。面向消费者，线上提供海量的商品选择、便利的价格比较以及快捷的交易流程，线下提供优质的用户体验、便捷的配送以及退换货、安装维修等服务。通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求，实现精准推送和营销推广，提高转化率；面向供应商，广覆盖的线下网络能够有效提升其品牌形象，线上则打开了时间、空间的限制带来销售规模的提升，大数据的应用则能更好地引导生产制造，提高经营效率。A公司已经形成了既有用户体验又有行业效率的互联网零售渠道。
A公司全员装上变革的“发动机”，文化变革与人才机制创新并行。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新等。在转型战略牵引下和变革过程中，A公司在人力资源管理上进行了很多创新探索。互联网经营模式与传统零售不同，对人才的要求也不同。A公司提出，在人才多元化的同时，也不能放弃专业化的基本原则，企业的团队从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。围绕着“陆海空的联合作战”队伍的建设，A公司人力资源部门这些年做了很多工作，最突出的是他们提出来的“三个反对”：反对职业经理人、反对打工仔、反对空泛的以人为本。反对职业经理人，要事业合伙人；反对打工仔，要企业接班人；反对打工心态，提出了“敬业、专业、事业”的新人才标准，倡导创业氛围，为员工提供事业平台；反对空泛的以人为本，养懒人、闲人，要以“能过思想关、能力关和绩效关者”为本。要求每个A公司人要从“任务驱动”向“事业驱动”转变，导致A公司部分员工产生了不安全感。
资料二
在组织变革和战略目标高度匹配的前提下，重组企业内部资源、增强组织的适应性，并由企业最高领导人引导和推动变革。
（1）组织变革，为什么？市场环境的变化，会使顾客需求和购买行为发生变化，也会使零售行业经营技术发生变化，这些变化累积到一定程度时，会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必 然带来组织结构的变化，否则调整后的战略无法得到实施。
由A公司的三次组织变革可以看出，每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整，而战略的调整是由于企业的经营环境发生了巨大变化。企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑企业战略是否发生了调整或转型，只要发生了转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭，让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能“受伤”，但战略转型中组织不进行变革的话，带来的不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”。
（2）组织变革，变什么？如果说组织是否变革依赖于战略是否转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑：组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标一致。
A公司的三次组织变革都是与同期的战略目标相匹配的：第一次转型的战略目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业（批发商）变为个人（消费者），因此，组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力；第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道，因此组织变革的核 心要点是“速度和一致性”；而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此，组织变革的核 心是“内部资源的融合”。
由此可见，战略转型必 然通过变革后的组织来实现，没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略，极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带入混乱之境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转型的夭折。
（3）组织变革，怎么变？这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面。因此，对组织变革中一些关键问题进行思考，将有助于理解组织变革的复杂性和风险。
①明确变革的范围和程度。企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。
从A公司的三次组织变革来看，前两次变革具有渐进性的特点，其核 心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求；而第三次组织变革则具有明显的革命性变革的特征——将从以零售业务模式为主转变为以平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。
②关注适应新的环境。随着互联网时代的到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。在A公司2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式显示了鼓励、促成团队协作的思路。
③加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。作为一家民营企业，虽然A公司拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目的和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部和员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就裁掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。因此，A公司能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首绝非偶然。可见，企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。
要求：
（1）简要分析A公司三次战略变革的类型；
（2）简要分析A公司战略变革的主要任务；
（3）简要分析A公司在战略变革中面临的主要障碍；
（4）简要分析A公司克服战略变革阻力采取的策略；
（5）简要分析A公司战略管理的特征；
（6）简要分析大数据时代A公司从“单渠道—全渠道”战略转型的主要方面；
（7）简要分析A公司在三次战略变革所面临的主要市场风险和主要运营风险。