【真题】企业进行基本薪酬制度设计时，常用的方法有()

　　A.职位等级法

　　B.职位分类法

　　C.关键绩效指标法

　　D.目标管理法

　　E.计点法

　　【答案】ABE

　　【解析】本题考查基本薪酬制度的设计方法。以职位为导向的基本薪酬制度的设计具体包括：职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法;以技能为导向的基本薪酬制度设计包括：以知识为基础的基本薪酬制度设计方法、以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。选项CD属于绩效考核的方法。

　　【知识点扩展】

　　基本薪酬制度的设计方法

　　由于基本薪酬是企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果所支付给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬制度设计的前提。

　　1.薪酬调查的实施与薪酬等级的建立

　　(1)薪酬调查的实施。薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。实施薪酬调查大体上包括以下步骤：

　　①选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考和可借鉴性。

　　②确定调查的范围。确定在什么范围内收集相关的信息，调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位，调查的范围应当是不同的。

　　③确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和福利，只有这样才能够既了解调査对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。

　　④进行实际调查。前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果，一般需要设计出调査问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时，还可以进行访谈调查。进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。

　　⑤调查结果的分析。在进行调查结果分析时，首先要别除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析'得出市场薪酬的平均水平。同时，对访谈调查的结果进行整理。

　　(2)薪酬等级的建立。为了建立薪酬等级，首先需要将职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每一等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或类似。

　　职位等级确定以后，接着就要确定各个等级的薪酬区间。薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，它反映了同一薪酬等级内部最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距。确定薪酬区间时，首先要确定薪酬区间的中值，某一等级的薪酬区间中值是由处于该等级中间位置的职位的薪酬水平决定的。

　　区间中值确定以后，还要确定区间的最高值和最低值。

　　最高值=区间中值x(1+薪酬浮动率)

　　最低值=区间中值X(1-薪酬浮动率)

　　薪酬浮动率指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率。对于不同的薪酬等级，薪酬浮动率可(U是相同的，也可以是不同的，企业应当根据自身的实际情况来确定这一比率的具体数值。一般来说，确定薪酬浮动率时要考虑以下几个主要因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等。

　　2.以职位为导向的基本薪酬制度的设计

　　这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。

　　(1)职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别(即职级)，按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，

　　主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员;第二级为中级菅理层，主要是指各部门经理和相当于各部门经理职务的人员;第三级为低级菅理层，主要是指各部门主菅和相当于部门主菅职务的人员;第四级为第一线的员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别规定不同的薪酬标准。

　　这种方法的优点是简单易行，成本较低。缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能筒单地划分等级时其缺点更加明显。因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。

　　(2)职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如可以把企业中的职位划分为管理类、技术类、操作类(或生产类)财务类、营销类、行政类等职位类型，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单一、工作目标比较固定的产业和工种。

　　这种方法的优点是筒单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是，这类企业在使用该方法时也应注意其自身不足，慎重使用该方法。

　　(3)计点法。这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同的“付酬因素”，即与履行职责有关的，企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。典型的付酬因素有学历(履行职责必需的专业知识)年资(履行职责所必需的工作经验)体力与智力(履行职责时的难度)承担的责任(履行职责所承担的义务)工作条件(履行职责时的风险)等，这些都是企业认为员工在各职位上工作时共同的有价值的因素。然后把各“付酬因素”划分为若干等级，并对每一因素及其等级予以界定和说明，以便于实际操作。接着对每一“付酬因素”指派分数以及其在该因素各等级间的分配数值。最后，利用一张转换表将处于不同职级上的职位所得的“付酬因素”数值转换成具体的薪酬金额。

　　这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的“付酬因素”，并进行较为科学的分级，这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂，而且在进行“付酬因素”等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源菅理专家帮助，因而成本较高。这种方法是国外企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。

　　(4)因素比较法。这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的“付酬因素”。但是与计点法的不同之处是它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节：①选择付酬因素;②确定关键职位;③依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最底排出顺序;④为各关键职位按各付酬因素分配薪金值;⑤比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序;⑥对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。

　　这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大，需要人力资源管理专家指导才能完成，成本较高，而且不易被员工完全理解，对其公平性也常有质疑。因而其使用范围受到一定的影响。

　　3.以技能为导向的基本薪酬制度设计

　　这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。

　　(1)以知识为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高文凭的员工工作效果会更好，而且还可以承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。

　　(2)以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任的工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握的技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多。换言之，员工要想提高自己的技能水平，必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时，一般应按员工已经掌握的技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训和自觉提高业务水平，在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此，分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行比较大的调整，从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性，并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于工作在生产和业务一线员工的基本薪酬的确定。

　　4.宽带型薪酬结构的概念、特点与作用

　　(1)宽带型薪酬结构的概念与特点。宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴，只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%至300%.而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%至50%.

　　宽带型薪酬结构始于20世纪80年代，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升，美国的传统企业面临着巨大的转型压力。在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计应运而生。

　　宽带型薪酬结构的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值;一位技术非常熟练的工人对企业的贡

　　献并不亚于一位车间主任;一位銷售员可能比一位銷售部经理更重要。因而，宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加，而不是地位的提高，从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的胆力。此外，宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化，使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定，这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本控制工作。

　　(2)宽带型薪酬结构的作用。作为一种新型的薪酬结构，宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有如下作用：

　　①支撑了扁平型组织结构的运行。宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了员工薪酬上的等级差别，有利于企业提高效率以及创造参与型、学习型的企业文化，进而有效地支撑了企业选择具有灵活性和环境适应性的扁平型组织结构。

　　②引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。采用宽带型薪酬结构，即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的。这样，员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较，而只要注意培养企业所需要的技能和能力就可以使自己的薪酬得到增加。

　　③有利于促进职位轮换与调整。采用宽带型薪酬结构，由于员工薪酬的高低是由技能、能力和贡献来决定的，因而会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力，以求获得更多的薪酬。

　　④有利于员工适应劳动力市场的供求变化。由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的，因而它能促使员工从注重内部公平转向个人发展以及自身在劳动力市场上的价值，从而不断提高自身的技能、能力和价值。

　　⑤有利于菅理人员及人力资源专业人员的角色转变。采用宽带型薪酬结构，部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种让部门经理等相关管理人员与人力资资源专业人员共同决策的模式，有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工达成企业的目标，也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作，更好地扮演其他管理人员的战略伙伴和咨询顾问的角色。

　　⑥有利于促进薪酬管理水平的提高。采用宽带型薪酬结构，会加大薪酬预测和管理的谁度。薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬预测值误差扩大，导致人工成本控制难度的增加。因此，企业为了避免实施宽带型薪酬结构带来的这些负面影响，必须要加强薪酬管理，加强管理人员的培训与开发，不断完善人力资源管理的各项规章制度，从而促进企业薪酬管理水平的提高。