2020年人力资源管理师四级《专业能力》仿真模拟卷（5）

2020年人力资源管理师四级《专业能力》仿真模拟卷（5）

　　案例1：

　　小李2000年进入A公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。由于小李业务上一贯表现很突出，2001年12月A公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议(协议内容附后)，小李在回国后，于02年5月辞职离开单位。A公司就该协议要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求不合理，认为A公司为他支付的全部培训费用只有来回的差旅费和津贴，且该协议也是A公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿A公司要求的四万元。 •担保协议内容如下：

　　•甲方：**公司 乙方：小李 丙方：小李的妻子

　　•应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行(培训、考察)提供担保，甲方经审查同意丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以下协议：

　　•一、乙方在赴加拿大进行(培训、考察)期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。

　　•1.未能按期返回;

　　2.未能完成预定进修(培训、考察)任务;

　　3.进行(培训、考察)期间造成甲方名誉或经济损失;

　　4.进行(培训、考察)后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下：

　　•1.赔偿甲方为乙方进修(培训、考察)而支付的全部费用人民币五万元;

　　2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元;(此款不适用第一条之第四项)

　　3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用(如律师代理费、交通费等);

　　4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿80%，以后每工作满一年，递减20%，直至服务期满不再承担赔偿责任。

　　•三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。

　　•四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。

　　•五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。

　　•你认为该公司做法是否适当?

　　•小李要不要赔偿?

　　参考答案：

　　违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》规定，劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和A公司签订的担保协议应算是双方的约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有关条款办理。• 另外，关于小李和A公司劳动合同的提前解除，1996年10月31日的《劳动部关于企业职工流动若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动合同，应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。

　　第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发(1995)264号《劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》第三条规定：用人单位出资(指有支付货币凭证的情况)对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。

　　• 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。

　　• 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗位而进行的转岗培训。

　　A公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的违约金。案例2：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才

　　请问：该公司考核制度存在什么弊端?

　　•你打算如何改进的?

　　•1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制

　　•2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。

　　•3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。

　　•4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。•组织再造，建立一套系统的组织结构体系，

　　•明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，

　　•建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。

　　•制定人才培训计划，人力资源管理流程再造(招聘、选拔、任命、激励)，制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感，

　　• 建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。

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　　案例3：

　　天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。

　　1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。

　　但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当(胜任)未来新线的要求没有把握。

　　请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。

　　参考答案：

　　进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。

　　由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。

　　通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。

　　选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。

　　制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。

　　做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。

　　做好培训的效果评估工作。

　　[培训方案]

　　{ 一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。

　　二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究;了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距;对公司战略意图缺乏深入了解。

　　公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。

　　三、培训目标：1)进一步明确公司的发展战略目标，2)掌握与新生产线有关的知识，3)了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4)了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5)进一步强化公司的文化。

　　四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。

　　五、培训预算：1)场地、设备使用费　2)教材和资料费　3)讲课费　4)交通、通讯费　5)其他备用金

　　六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式

　　七培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式

　　八、培训结果的反馈：1)根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;2)本次培训的考核全部记入员工培训档案。

　　九、培训计划的实施：1)帮助大家确立合适的培训目标;2)规范员工的学习行为和学习动机;3)树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。

　　十、培训效果评估：

　　1、本次培训是否达到预期的目标：2、参训员工的知识和技能是否得到提高3、员工的工作态度是否有改变4、培训的内容、方法和安排是否合适5、培训中出现了哪些需要改进的问题

　　案例14：

　　A省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好时药业公司合作创办。

　　公司成立以来，以A省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。

　　随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003年以来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。

　　此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选，公司决定对其中20人展开进行面试。

　　设计要求：

　　设想你为博方生物工程公司的人力资源主管，请设计一个面试方案，并说明面试应注意的问题。

　　参考答案：

　　面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪;注意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺;通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的自己观点;有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。

　　案例4：

　　某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。

　　这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。

　　诊断分析

　　这种分配机制产生的不合理现象具体有：

　　一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

　　二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

　　三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

　　四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

　　通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

　　一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

　　A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

　　B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

　　C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

　　D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数

　　案例5：

　　张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。

　　如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决?人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

　　当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。

　　案例6：

　　某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：

　　画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。”女售货员问：“什么牌子?”“牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。

　　画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么?”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子?”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱

　　“你给我的明明是十块钱呀!”女售货员吃惊地说道。

　　“我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做!”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。

　　女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢?你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢?你想坑人啊?”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度!你们经理呢?我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。

　　总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事?”总经理问道。

　　女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么?你有没有收一百块钱一张的人民币?”这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏，嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。"总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗?"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题?""什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗?"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据?还要什么证据?不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。

　　这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：

　　1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面?

　　2.作为总经理，您将如何善后?

　　四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。

　　请问：什么是情景面试?

　　•如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量?

　　案例分析

　　情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有10分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。 A候选者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B候选者答案的大意是：她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。

　　C候选者答案的大意是：

　　他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。

　　D候选者答案的大意是：他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢?

　　如果你是人力资源经理，你如何评价上面4为候选人的回答?

　　谁适合做总经理呢?

　　A候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 B候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。

　　C候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺;如果意识到了，便是以诈还诈了。

　　D候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。

　　总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质： 洞察力一一对事件本质的把握;全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解;道义感一一对社会上反诚信现象的态度。

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