2019年企业人力资源管理师专业能力考前提分试卷五

2019年企业人力资源管理师专业能力考前提分试卷五

　　一、简答题

　　1.如何进行企业人员的供需平衡分析?

　　参考解析：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡;人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下;人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

　　(1)企业人力资源供求平衡

　　企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，如高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。

　　(2)企业人力资源供不应求

　　应对措施包括：

　　①针对组织内部，将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位;

　　②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划;

　　③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施;

　　④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局;

　　⑤制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等;

　　⑥制定聘用全日制临时用工计划。

　　以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

　　(3)企业人力资源供大于求

　　解决企业人力资源过剩的常用方法有：

　　①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;

　　②合并和关闭某些臃肿的机构;

　　③鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休;

　　④提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本;

　　⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业;

　　⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式;

　　⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作和任务完成。

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　　2.简述企业工资制度设计的原则和程序。

　　参考解析：

　　企业工资制度设计的原则和程序分别为：

　　(1)企业工资制度设计的原则

　　①公平性原则

　　企业工资的公平性可以分为两种：内部公平性和外部公平性。

　　a.内部公平性。指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。工资比较的内部公平性所关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题。工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性。

　　b.外部公平性。指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察。企业进行的工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要工具。

　　②激励性原则

　　激励性是指差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。这要求在企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当的拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原则。

　　③竞争性原则

　　一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。在一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。

　　④经济性原则

　　提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。人工成本还与企业所在的行业的性质有关，企业在控制工资成本时要考虑行业属性。

　　⑤合法性原则

　　企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。

　　(2)企业工资设计的程序

　　①确定工资策

　　工资结构策的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战的关系密切。工资结构从性质上可以分为三类：

　　a.高弹性类。其特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。

　　b.高稳定类。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。

　　二、综合题

　　根据案例，回答题：

　　今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制(即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退)。A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通共七个方面的内容。调查对象为公司全体员工。今年与去年的调查结果如图4-2所示。

　　1.请根据图4-2所示的结果对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。

　　参考解析：

　　根据图4-2，对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析如下：

　　①在培训与发展，工作关系，信息沟通三个方面，员工满意度没有发生太大变化，但是有下降的趋势，管理层要做一些这方面的改善工作，防微杜渐，以免在今后发生较大变化。

　　②在工作环境方面，员工满意度有一定的提升，说明管理层在这方面的改进工作有成效，可以继续实行。

　　③在工作认可度，工作报酬，安全感三个方面，员工满意度有较大下降。这与公司实行的绩效管理制度有直接联系。管理层要全面调查，充分收集员工意见对该制度进行改善。

　　2.图4-3所示是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的(请列出三个)。并说明选择这些维度的理由是什么。在这些维度中。请重点分析 销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。

　　参考解析：

　　根据图4-3，具体分析如下：

　　①三个值得重视的维度是：工作认可度、工作报酬和安全感。

　　a.工作认可度。销售部门以员工的销售业绩为依据进行评定，能力高的员工会得到上级充分肯定，而能力低的员工因为业绩不高被辞退也不会有什么意见;而研发是一项长期工作，研发部门很难找到好的指标来评定员工，领导对员工的工作进程也不是很清楚，这就导致了员工认可度不够。

　　b.工作报酬。销售人员的工资与完成的业绩成正比，所以对工资的高低没有太大意见;而研发部门和技术支持部门都觉得工资太低，这与领导对其工作认可度太低有关，同时公司制定的报酬太低也是一个重要的影响原因。

　　C.安全感。在销售部和研发部实行的末位淘汰制对研发部门的员工造成了很大压力，研发的长期性，领导的认可度低，评定指标的模糊性是造成这一结果的主要因素。

　　②对销售部门和研发部门的评分情况具体分析如下：

　　a.销售部。在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分。另外，销售部的经理要在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。

　　b.研发部。研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。

　　3.结合评分结果。请在人力资源管理方面为研发部门提出下一步的改进建议。

　　参考解析：

　　在人力资源管理方面为研发部门提出的下一步改进建议有：

　　①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律调整考核周期;

　　②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应采用其他激励方法;

　　③完善研发人员工作绩效评估体系，提高对研发人员平时工作的肯定;

　　④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构;

　　⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

　　根据案例，回答题：

　　李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为l00分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

　　4.该部门在考评中存在哪些问题?

　　参考解析：该部门在考评中存在的问题有：

　　①考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

　　②考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

　　③无论是生产人员还是管理人员在进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。

　　④主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

　　5.产生上述问题的原因是什么?

　　参考解析：

　　产生问题的原因主要包括：

　　①主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理;

　　②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

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