2016人力资源管理师二级考试《专业技能》练习题(3)

　　一、简答题

　　1企业组织培训评估时，应根据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?

　　参考解析：

　　(1)认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等理解、熟悉和掌握的程度。

　　(2)技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。

　　(3)情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。

　　(4)绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

　　(5)投资回报率。投资回报率是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。

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　　2在审核KPI关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?

　　参考解析：

　　审核关键绩效指标时应当关注以下要点：

　　(1)工作产出是否为最终产品;

　　(2)多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;

　　(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者却%以上的工作目标;

　　(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;

　　(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

　　3简要说明劳动争议仲裁的基本原则。

　　参考解析：

　　①一次裁决原则。劳动争议仲裁实行一次裁决制度，一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。

　　②合议原则。仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，以保证仲裁裁决的公正性。

　　③强制原则。劳动争议当事人申请仲裁不需双方当事人达成一致，只要一方当事人申请，仲裁委员会即可受理;仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无需当事人同意;对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。

　　④回避原则。仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员中，与劳动争议有利害关系的、与当事人有亲属关系或其他关系的、可能影响公正裁决的人员，应当回避。

　　⑤区分举证责任原则。由劳动关系特点所决定，反映平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则;反映隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。

　　二、案例分析题

　　4某公司是一家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降;员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象;核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源管理制度，尤其是工资制度进行改革。

　　该公司原有的工资制度概况如下：

　　工资水平处于行业水平的50%点处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的25%点处;

　　工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差为50元;

　　工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。

　　请根据案例回答以下问题：

　　(1)该公司现行工资体系存在哪些问题?

　　(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计?

　　参考解析：

　　((1)该公司现行工资体系存在的问题有：，

　　①对外缺乏竞争性：核心技术、管理岗位人员的工资只达行业水平的25%点处，导致这部分人员的流失率过大。

　　②对员工缺乏激励性：工资等级多达48级，工资等级之间的级差仅50元，对员工的激励作用很小，且缺乏对核心员工的中长期激励。

　　③对内缺乏公平性：工资等级按行政级别区分，忽岗位性质的不同，对于那些工作强度高、对企业贡献大、工作环境差的岗位来说，工资水平偏低;而对于那些工作强度低、对企业贡献小、工作环境优越的岗位来说，工资水平偏高。(2分)

　　④没有形成以业绩、能力为导向的工资调整体系。

　　(2)宽带式工资体系的设计程序是：

　　①明确公司的要求。即明确该公司的企业文化、价值观以及经营战的具体要求，构建与宽带式工资体系相适应的绩效系统、团队文化、沟通文化和参与文化。

　　②工资等级的划分。即工资宽带数量的确定，可以根据岗位特点来划分，也可以根据员工的贡献大小来划分，大多数企业设计4～8个宽带，有些企业设计l0～15个宽带。

　　③工资宽带定价。即参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价。

　　④员工工资的定位。即将员工放人工资宽带中的特定位置。

　　⑤员工工资的调整。在宽带式工资结构下，员工的能力和绩效是工资变动的基本条件和标准，企业必须建立起完善的员工能力评价以及绩效管理体系，才能体现公平。

　　5某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。

　　集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。

　　(1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。

　　(2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。

　　参考解析：

　　(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。

　　集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。

　　集团的组织结构如图1所示。

　　组织结构图的评分标准是;层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。

　　(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。

　　发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。

　　发动机厂的组织结构如图2所示。

　　6某计算机网络技术有限公司拟为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务工作。人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型，如表1所示。

　　表1客户经理的胜任能力模型

　　该公司人力资源部准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间不超过20分钟，评价的内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理性等;第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。

　　请结合本案例回答下列问题：

　　(1)在实施面试过程中面试考官应当注意掌握哪些技巧?

　　(2)为“应变能力”指标设计情境性面试问题和评分标准，填写在表2中。

　　表2“应变能力”指标的情境-眭问题和评分标准表

　　参考解析：

　　(1)面试实施技巧：

　　①充分准备。

　　②灵活提问。

　　③多听少说。

　　④善于提取要点。

　　⑤进行阶段性总结。

　　⑥排除各种干扰。

　　⑦不要带有个人偏见。

　　⑧在倾听时注意思考。

　　⑨注意肢体语言信息。

　　(2)评分标准：

　　①提出的问题是行为性的问题。

　　②所设计的问题内容应针对应变能力，与指标说明内容密切相关。

　　③所设计的评分标准应针对应变能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。

　　④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。

　　⑤每个评分等级要有相应的分值。

　　⑥有回答问题的时间限定。

　　表2“应变能力”指标的情境性问题和评分标准表