第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训规划与课程设计
企业管理人员的培训设计
管理技能开发的基本模式
| 在职开发 | 在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。 | |
| 替补训练 | 让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 | |
| 优点 | 训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作； | |
| 极大地增强开发者的积极性和主动性。 | ||
| 缺点 | 渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降； | |
| 已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此； | ||
| 某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。 | ||
| 短期学习 | 开展各种短期的学习班对管理人员进行培训 | |
| 优点 | 管理人员能全力以赴进行学习； | |
| 学习有针对性、有深度，效果较好。 | ||
| 缺点 | 管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 | |
| 轮流任职计划 | 让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计依据： | |
| 1.通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的 技术要求来思考问题； | ||
| 2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位； | ||
| 3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解得更有资格的人担任。 | ||
| 决策模拟训练 | 又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 | |
| 决策竞赛 | 对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握学习技巧。 | |
| 1. 竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策。 | ||
| 2. 假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在。 | ||
| 3. 在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施作出决策。 | ||
| 4. 裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。 | ||
| 5. 裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给参赛者，让他们作出新的决策。 | ||
| 6. 重复第4步、第5步，直至结束比赛。 | ||
| 7. 比赛后召开评比会。 | ||
| 角色扮演 | 1. 把一组主管人员集合在一起。 | |
| 2. 选取某种情景。 | ||
| 3. 从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情景，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。 | ||
| 4. 组织全体讨论。 | ||
| 敏感性训练 | 是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 | |
| 针对的培训内容： | 管理人员指导如何体察下情吗？ | |
| 管理人对各种人的情感注意到什么程度？ | ||
| 公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？ | ||
| 争论、命令、讨论、协商等应如何进行？ | ||
| 跨文化管理训练 | 目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。 | |
| 培训方式：讲课、开展讨论 | ||
| 三个阶段 | 第一阶段：使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 | |
| 第二阶段：改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须了解和尊重其各自的文化”。 | ||
| 第三阶段：使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。 | ||
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责编：chenzhu
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