高级人力资源管理师专业能力章节题：培训与开发

①鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型。第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识。第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段。第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。第四阶段，企业开始确定组织的学习日程。第五阶段，学习与工作实现了融合。

②约翰-瑞定的“第四种”模型。约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点是：持续准备，即广泛关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑。不断计划，提倡设计开放灵活的计划。即兴推行，鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创作的原则。行动学习。

③彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。自我超越。改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人们心中，影响人们了解世界以及采取行动的许多假设、成见或图像、印象。建立共同愿景。团队学习。系统思考。

2)组织中的持续学习。

①组织持续学习的文化因素。组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析;组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能;将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析中。

②组织持续学习文化的层次结构。组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面，这六个方面可以组成组织持续学习文化的二级因素，即：社会支持维度;持续创新维度;竞争性维度。

(1)构成：企业培训开发体系，即指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。这三个主要方面把企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机地整合成一个整体，即企业员工培训开发体系。

(2)构建方式：①结构化培训体系的构建。结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。首先从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能;其次分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训管理体系的思路、观念和工作重点;最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此确定培训课程。②过程培训体系的构建。由国际标准化组织(简称ISO)于1999年发布的ISO 10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。该标准按照培训的四个过程设计培训体系：一是确定培训需求;二是设计和策划培训;三是提供培训;四是评价培训结果。

(3)内容：①战略导向的培训制度体系建设。培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、法规、制度及政策的总和，它是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。只有有了完善配套的培训制度，才能使培训工作顺利开展，才能保证培训沿着法制化、规范化轨道运行。②战略导向的企业文化体系建设。战略导向的培训文化建设是从组织战略的需要出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化的主体、是文化的创造者和传播者。③战略导向的后勤支撑体系建设。培训后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。这些资源包括人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。

(4)保障措施：企业员工培训开发战略实施的保障措施包括①文化保障;②制度保障;③组织保障;④人员保障;⑤风险防范;⑥效果保障。

(1)内在结构：①两大核心是基于战略的职业生涯规划。②三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。③四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。

(2)设计：

1)培训与开发活动的结构化设计。培训活动实际上是具有不同目的和性质的。只有进行有效的培训活动才能明确执行主体，即由谁来完成。这是一个培训活动分解的基本前提，也是培训有效组织的基础。培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动进行分类。

2)培训效果与效率诉求下的培训活动分解。各种层面的活动组成了一个企业所有的培训活动。一个企业大多数情况下要经历一个从无到有、从小到大、从大到强的过程。而随着企业的不断发展，对培训的需求也越来越强烈。对于创业初期的企业，往往有老板和员工若干人，这时的培训需求应该是相对强烈的，但绝对规模仍然不够，还不足以开展企业内部教学活动。接着企业规模的扩大，逐步开始将讲师请进来，企业由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作。中小型企业的培训工作量大幅度增加，往往是在人力资源部门设置培训专职岗位来开展培训工作。对于大型企业来说，培训工作已经成为日常工作中的规模化工作。对于集团化企业来说，培训职能化管理成为重要的组成部分，并开始逐步从培训日常运作中剥离。

3)培训与开发运行的最佳模式。一个最佳的培训模式，除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：①为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架;②确保有效评价系统的循环运行;③强调量化目标的重要性;④培训功能之一就是将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排;⑤不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

但是，为了取得最佳效果，建议在进行一个培训周期的各项活动时，记住以下要点：①在任何请况下，都需要培育组织的培训文化;②培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力;③培训者应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。

(3)企业大学运行模式的构建方法和内容：

1)企业大学的构建要求。具体来说，构建企业大学应符合以下要求：①企业性;②战略性;③集成性;④自主性;⑤针对性。此外，随着市场经济的发展和计算机网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟性。

2)企业大学的组织架构。①企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。②教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究。③培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并作出短期与中长期的培训规划。④独立学院。

3)企业大学的创办定位。企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学;根据其存在方式，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。