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2020年人力资源管理师一级《专业技能》综合模拟题卷1

来源：考试网 [ 2020年02月14日 ] 【大中小】

2020年人力资源管理师一级《专业技能》综合模拟题卷1

　　一、简答题

　　1.说明期股的含义。

　　参考解析：期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、贷款、奖金转化等)获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。

　　2.简述企业福利的含义。

　　参考解析：在企业员工的薪酬体系中，除了基本工资、绩效工资和激励工资外，还有比较重要的一部分内容就是福利。所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

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　　3.简述企业人力资源流动的种类。

　　参考解析：

　　(1)人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。

　　1)按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动两种。

　　2)在国内流动中，又可以将其分为企业之间流动和企业内部流动两种。

　　3)按照流动的意愿，可以将流动分为自愿流动和非自愿流动。

　　4)企业层次的流动可以分为流人、流出和内部流动三种形式。

　　(2)按照人力资源流动的社会方向，将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种。

　　1)水平流动指的是没有直接发生社会地位变化的流动，这样的流动可以是企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间的流动。

　　2)垂直流动则是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，员工可能向上运动，所处的地位上升，即企业员工的晋升;也可能向下运动，所处的地位下降，即企业员工的降职。

　　(3)人力资源流动还表现为：

　　1)国家之间的人力资源流动，即人力资源在不同国家之间的流动。

　　2)国家内部的人力资源流动，即人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动，也包括在不同地区之间的流动。

　　(4)从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析。

　　1)企业内部人力资源市场。

　　①企业内部人力资源市场的特征是：发生在大中型企业，从外部进入企业的人口很有限(一般仅局限于低层职位)，通过职业生涯阶梯向上运动;

　　②薪酬随岗位的升迁而上升，同时也要求员工具有更高的能力;

　　③在晋升和裁减时以年功或绩效为标准;

　　④通过内部晋升来填补空缺;

　　⑤在不同的内部人力源市场之间进行交互流动也是十分困难的;

　　⑥内部人力资源市场不仅可以增就业的安全性，也能刺激企业在组织内开展更多的特殊培训，以提高员工专业技能，并激发其学习的积极性。

　　2)企业员工的流动种类。

　　①员工向企业外流动，既有改变企业而不改变职业的流动，也有跨行业流动，即员工不但流出本企业，还流出了原来的行业。

　　②通常可以将员工流出企业定义为：“一个从企业领取货币性报酬的人断了企业劳动关系的过程。”明确地界定了员工流出企业的概念内涵和外延，即员工在企业内部的各种流动和岗位转换不在其列，员工与企的劳动关系已经终止。

　　按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：

　　①自愿流出。例如员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等。

　　②自愿流出员工有的已经通过正式手续与企业解除了劳动契约关系，有的员工不辞而别，没有办理相关手续，未与企业解除劳动契约关系。

　　③非自愿流出。例如员工被企业解雇、开除，或者由于其他经济原因造成的裁员等。同样，从法律的角度看，这些非自愿流出企业的员工，可能与企业解除或者没有解除劳动契约关系。

　　④自然流出。这是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况，如退休、伤残、死亡。

　　4简述企业集团的治理结构。

　　参考解析：

　　(1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排。

　　(2)股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。

　　(3)对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法。

　　(4)企业出现危机时，法人股东的行为方式。

　　5简述国际劳动立法的特点。

　　参考解析：

　　(1)国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想是保护各国劳动者。

　　(2)国际劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。国际劳工公约既然是通过国内法起作用，那么国内劳动立法包含多少领域，国际劳工公约就要覆盖多少领域。

　　(3)国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参照实施。

　　(4)国际劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。

　　(5)某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。某些规定与一些国家的国内体制不相一致，不符合一些国家的国内立法和劳动关系调整的实践。

　　(6)国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。

　　6.简述集体劳动争议的含义。

　　参考解析：

　　集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。《劳动争议调解仲裁法》第七条规定：“发生劳动争议的劳动者一方在10人以上，并有共同请求的，可以推举代表参加调解、仲裁或者诉讼活动。”从上述规定中可以看出，集体劳动争议的标准由3人改为10人以上。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。

　　7.简述构建岗位胜任特征模型的程序步骤。

　　参考解析：

　　(1)定义绩效标准。

　　步骤：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。

　　(2)选取效标分析样本。

　　步骤：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。

　　(3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。

　　步骤：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。

　　(4)建立岗位胜任特征模型。

　　步骤：1)首先进行一系列高层访谈，了解公司的战方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。

　　2)然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

　　3)对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。

　　4)建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。

　　(5)验证岗位胜任特征模型。

　　步骤：岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。

　　8.简述劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机构协调处理争议的程序。

　　参考解析：

　　(1)申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时，自动立案受理。

　　(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议内容制订协调处理方案，提出解决问题的具体办法。

　　(3)向政府报告情况并提出建议。当争议双方矛盾尖锐并有可能激化，造成上访、怠工、请愿、游行、罢工等严重后果时，劳动行政部门的劳动争议协调处理机构应当及时向政府报告情况，并提出解决争议的建议。

　　(4)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调，查清争议事实，争议双方各自的理由，促使争议迅速解决。

　　(5)制作《协调处理协议书》。

　　1)《协调处理协议书》应当载明协调处理申请、争议的事实和协调结果，双方当事人就某些协商事项不能达成一致的，应将继续协商的有关事项予以载明。

　　2)《协调处理协议书》由集体协商争议协调处理人员和争议双方首席代表签字盖章后生效。

　　3)争议双方均应遵守生效后的《协调处理协议书》。

　　4)该《协调处理协议书》成为集体合同的有效组成部分，对集体合同双方当事人具有约束力。

　　5)劳动争议协调处理机构应当监督协调处理协议的执行情况。

　　(6)此类争议应自决定受理之日起15日内结束，争议复杂或因其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。

　　9.简述创新能力的含义。

　　参考解析：

　　(1)创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

　　(2)创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。提出问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。

　　(3)它的过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。

　　10.简述制订企业人员招聘规划的原则。

　　参考解析：

　　(1)充分考虑内外部环境的变化。

　　(2)确保企业员工的合理使用。

　　(3)组织和员工共同长期受益。

　　二、案例分析题

　　案例1：

　　背景描述：

　　李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

　　李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。

　　李勇：我不这样认为。

　　李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗?

　　李勇：不是。实际上我还没有其他工作。

　　李娜：你没有新工作就提出辞职?

　　李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

　　李娜：能够告诉我为什么?

　　李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

　　第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。

　　李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

　　问题：

　　1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?

　　2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

　　参考答案：

　　1、这家公司的培训工作没有做好。(2分)新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。(2分)培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。(2分)

　　2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。(2分)

　　制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则;产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。(4分)

　　培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。(2分)

　　特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习;销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。(2分)培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。(2分)

　　采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。(2分)

　　案例2：

　　彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?"

　　顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”

　　“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”

　　常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”

　　请回答：

　　1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?

　　2.管理人员的开发类型有哪些?

　　参考答案：

　　1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解;其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划;最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

　　2.管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练.

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