2019年助理人力资源管理师案例分析题第四章 绩效评估

2019年助理人力资源管理师案例分析题第四章 绩效评估

　　(1)

　　背景描述：

　　TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总数不超过50人。除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。

　　从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。

　　为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。

　　根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核;对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。

　　每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。 　　此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。

　　对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。

　　这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。

　　招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。

　　初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧!

　　问题：

　　1、试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?(8分)

　　2、招商部门的考核指标如何设计?(12分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、各分值所占比例是否合理：(8分);

　　合理：多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等(4分)

　　不合理：人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。(4分)

　　改善方法：

　　加大人事部权重;增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。

　　如：

　　员工 自评：10%;其他部门评：20%;人事部经理30%;部门经理：40%

　　部门经理 自评：10%;员工评：20%;人事部经理30%;总经理：40%

　　2、招商部门的考核指标如何设计?(12分)

　　招商人员的业绩是可以衡量的。通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。例如：

　　(1)在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系;

　　(2)我们的拜访日程表是怎样的;

　　(3)反馈的信息如何应答，是否及时;

　　(4)哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。

2019年人力资源管理师一级模考题库_在线下载	抢先试用
2019年人力资源管理师二级模考题库_在线下载	抢先试用
2019年人力资源管理师三级模考题库_在线下载	抢先试用
2019年人力资源管理师四级模考题库_在线下载	抢先试用

　　更多2019年人力自已管理师备考资料、讲义学习、考前冲刺，加入人力资源管理师学习群：272375102，更有老师答疑解惑！

　　(2)

　　背景描述：

　　Z是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。

　　绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了X和Y，大部分还顺利完成了Z交给的额外工作。

　　考虑到A和B是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，Z给他的工作量都打了“优秀”。

　　C曾经对Z做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以Z没有在表格的评价栏上记录。

　　另外，D家庭比较困难，Z就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。

　　此外，E的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，Z把他的评价提到“一般”。

　　这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。 Z觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。

　　问题：

　　1、案例中暴露出来有哪些问题?

　　2、对Z主管以及绩效评估方法提出改进建议。

　　参考答案与评分标准：

　　1、案例中暴露出来有哪些问题?每答出下列一个要点得2分，总分12分。

　　(1)指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。

　　(2)评估指标没有量化。比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而Z对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学和公正性。

　　(3)考评主体单一。这里只由Z对下属进行评价，很容易造成主观性，并且感情用事，失去了评估的公平性。实际上也确实如此。

　　(4)缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。

　　(5)考评中缺乏沟通的环节。如在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。

　　(6)对考评者缺乏监督机制。对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。

　　2、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议。按照下列要点或根据第一题回答的问题提出建议，每个建议2分，共8分。

　　(1)绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SAMART原则。

　　(2)绩效评估中应加强对考评者的监督。避免考评主题单一。

　　(3)沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。

　　(4)绩效评估需要不断的总结。

　　(3)

　　背景描述：

　　在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征;工作任务;工作角色;上级与同事;工资与福利;个人发展空间;公司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。

　　但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。

　　问题：

　　1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗?”，谈谈您对两种不同意见的看法。(12分)

　　2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议?(8)

　　参考答案与评分标准：

　　1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗?”

　　我们认为上述两种说法都有道理。

　　从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。 员工满意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外，发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理者发现问题。(4分)

　　从否定方面说：1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等，并不非常出色。2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上员工的不满。(4分)

　　能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。(4分)

　　2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议?

　　对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议：

　　(1)要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查;

　　(2)员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。

　　(3)员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。

　　(4)公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。

　　(5)满意度调查表设计要合理。

　　(答对每一要点得2分，最高8分)

　　(4)

　　背景描述：

　　H先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，H先生的上司同他谈话，上司对H先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时H先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，H先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。H先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的，对H先生今后在公司的工作影响很大，H先生非常苦恼。

　　问题：

　　1、H先生的绩效考评有哪些的问题?

　　2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。

　　参考答案与评分标准：

　　1、H先生的绩效考评有哪些问题?(8分)

　　H先生在他的绩效考评中遇到的问题是他的主管同他面谈的内容基本与他的绩效考评书面报告不一致。(4分)导致这种问题可能有两种情况：一是H先生的表现还可以，他的主管同他面谈的内容基本上反映了H先生的实际情况，而他的绩效考评书面报告有问题。原因可能是：欠缺评估技巧;评估人存在个人偏见;考评标准偏严;不了解情况等。这些是绩效考评系统本身有问题。(2分)另一种情况通常是他的上司的责任。他的上司没有把H先生的问题、缺点谈清楚。(2分)

　　2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。(12分)否

　　(1)改善绩效考评系统。绩效考评同人力资源管理的其他方面(例如：薪酬、晋升、培训开发等)有密切的关联，在设计和实施绩效考评系统时必须有全局的观点，把各种相关的管理问题统统考虑进来。

　　(2)加强对直线经理的考评技巧的培训，所有的考评者必须认识清楚，考评的目的是为了提高员工的绩效进而提高企业的竞争力等，不是为了考评而考评，更不是为了别的目的。

　　(3)加强企业内部的沟通。

　　(5)

　　背景描述：

　　F公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，F公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。

　　进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。

　　1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。

　　公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。

　　循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。

　　对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。

　　而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。

　　在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。

　　在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。

　　F公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，F公司已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。

　　过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略;财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。

　　问题：

　　1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些?(8分)

　　2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功?(12分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些? (8分，每小点2分)

　　(1)财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

　　(2)客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。

　　(3)内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。

　　(4)学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。

　　2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功?(12分，每要点3分)

　　(1)与公司战略目标相吻合，每位员工都清楚了解公司的远景目标，并掌握实现这一目标的方法

　　(2)针对不同业务部门设计不同关键绩效指标;

　　(3)能够平衡短期与长期;

　　(4)战略开发与财务控制相结合等。

　　(6)

　　背景材料1

　　绩效管理中，末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别适用于老的需要变革的公司，即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。韦尔奇在GE率先推行末位淘汰制是基于80年代初的GE一片暮气沉沉，思维僵化，公司论资排辈现象相当严重的背景。韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，并砍掉了当时引以为傲的电视事业部。通过末位淘汰法的实施，收到了减掉公司“脂肪”——裁汰冗员，“洗脑”——更新理念的良好效果，体现了GE的灵魂——创新精神，最终使GE重新焕发了生机。

　　背景材料2

　　某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。对此办法，公司老板拿不定主意，不知道该不该采用。 老板觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来，老板也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效。

　　问题：

　　1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?(8分)

　　2、假如要实行末位淘汰法，应该如何做才能达到效果?(12分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?(10分)

　　不采用。理由：

　　(1)绩效考评方法，在运用时，必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

　　(2)对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如老板所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。

　　(3)其次，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。

　　(4)这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训。

　　(5)对真正的“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她/他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

　　(6)反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

　　2、假如要实行末位淘汰法，应该如何做才能达到效果?(10分)

　　此方案成功，需要抓好下列原则：

　　(1)各职位的职责，能力要求必须清晰。

　　(2)绩效考核应客观且全面，至少包括年度计划追踪及行为表现考核。

　　(3)关注雇员发展，将个人发展计划与公司方向紧密结合在一起。

　　(4)严格执行，标准统一，公司的行为及原则要一致。

　　(5)加强后选人的培养，以防职位空缺。

　　另外，运用此末位淘汰法，需给予雇员绩效改善期。如因此解除合同(不应称之为解雇)，还应根据劳动法规支付相应的补偿金。

　　(7)

　　背景描述

　　G公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而G公司的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从G公司的考核制度可以发现G公司考核秘笈的重点所在。

　　G公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。

　　年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照G公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

　　考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。

　　考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。

　　考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是G公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是G公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是G公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

　　问题：

　　1、按照您所学的知识，综合考核结果在二维表中不同区域应该如何处理?(8分)

　　2、阐述G公司的考核工作的系统的工程。(12分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、按照您所学的知识，综合考核结果在二维表中不同区域应该如何处理?

　　员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：

　　①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有淘汰;

　　②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须淘汰。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入G公司的都是比较优秀的;

　　③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核差时，员工不再受到公司的保护，公司会淘汰;

　　④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

　　(8分，以上每1要点2分)

　　2、阐述G公司的考核工作的系统的工程

　　G公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调G公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。

　　目标与计划的制定。

　　过程考核与年终考核。

　　良好的沟通。

　　用事实来考核软性因素。

　　考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：

　　(每1要点酌情2-3分，共12分)

　　(8)

　　背景描述：

　　Y公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司的产品主要采取直销方式进行销售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络，销售代表给自己负责的用户群提供产品或服务包括邮寄目录等。在国，约有450000多Y的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，Y公司按地区建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。这类中心的主要任务是为该区域内的直销网络提供技术支持，负责处理在该范围内发生的争端，所以接受订单并不是服务中心的主要内容。客户服务中心是服务于直销代表的，负责解决他们在生意上、财务上以及交付产品上的种种问题。

　　由此可见，这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地，同时它也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的以及消费者的需求全都一股脑地推给客户服务中心解决。

　　Y公司绩效管理的中心目的是解决客户服务中心的效率和规范化问题。调查表明，有些服务只有在大的中心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的，销售服务中心希望销售代表把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上本应该是公司其它部门的职责。直销代表们急需公司提供更多的支持，在过去的数年间，虽然服务在不断地升级，但是仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。Y的管理者认为，作为一个全国性的销售网络，首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，不同地区销售代表所获得的技术支持应该是一样的，对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底地研究自身。

　　以上问题综合起来都强调了这样一个事实，即Y公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出他们对这类服务水平的认识，因此Y的管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，他们召集了5个地区的负责人开了2天的会，以便确定在本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较，这样做不是为了挑起地区间的竞争，而是为了促进每个地区的发展。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样Y的管理者便需要建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准，这种稻草人是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视也没有一个地区凌驾于其它地区之上。

　　“稻草人”是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，以此实行标杆管理活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定因循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。

　　在进行行为回顾调查和销售服务需求分析时，Y管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括;增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时，一周7天的动态报导，为优秀的直销代表指派专门服务人员。每一种改进措施都弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解了从何做起及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在Y公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。

　　问题：

　　1、Y公司采取的绩效管理方法叫什么?(4分)

　　2、评价这种管理方法的好处(4分)

　　3、根据Y公司的实践，总结出这种管理方法的步骤(12分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、Y公司采取的绩效管理方法叫什么?

　　标杆管理(Benchmarking)，又译为基准化管理、参照管理，企业内部标杆管理就是以单位内相同的行为、部门或相关联的企业进行比较，以确定通常情形下的最优化行为水准。

　　2、评价这种管理方法的好处

　　(1)标杆管理为企业提供了一个如何关注消费者的需求和有效提供服务的参照点，这个参照点可以是外部的企业，也可以是企业内部先进经验的推广。

　　(2)标杆管理是一项持续的调查和学习经验过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、分析、采用、贯彻。标杆管理最大好处是对实践过程进行研究，它注重的是完成工作的方式而非结果。标杆管理不是一个“工业参观项目”，不是组织一群人到那些受到公众喜爱或得过质量奖的企业参观考察。实际上，它是一个很严格的学习过程。首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况，然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。

　　在学习的方法上，标杆化管理的一个特色就在于针对性强：学习的对象一定要与自己的经营领域和服务方式有关;二是学习目标具体，可操作性强。它要求你首先要找出自身的问题所在，三是瞄准标杆单位制定可行的学习目标，把学什么细化、量化。

　　3、根据Y公司的实践，总结出这种管理方法的步骤

　　从Y公司的实践，可以总结出标杆管理的步骤：

　　首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况;然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。具体方法包括，

　　一是发现未能满足的消费者需求和服务上的差距，促使企业开始谋求改进和发展。这一阶段包括选择基准方向，确定适当的行为衡量标准，及对标杆单位的选择。(3分)

　　有了标准体系后，就可以开始标杆管理的第2阶段：收集、分析信息。此阶段有3个基本步骤，访问主要职员、收集信息、资料的分析比较。Y管理者发现树立稻草人(最优化服务模型)是一个在各部门间掀起变革运动的方法，此外，这种稻草人模型也使每个分支机构都有一个明确的目标，可以立即开始改进活动。(3分)

　　标杆化过程的最后一个阶段是实施。实施阶段通常是标杆管理过程中最困难的一部分。在这个阶段，Y公司充分调动各分支机构的人们积极参与，从而克服了人们畏惧变革的心理障碍，他们谨慎地、巧妙地将参与和竞争文化相结合，加速了变革的过程，同时使变革制度化。这些都是值得我们效法的。

　　(3分)

　　(9)

　　背景描述：

　　西部集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独立法人的子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域，同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损或略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标等的业绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，采矿由于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用。如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。

　　问题：

　　1、传统行业与新兴行业是采用同一标准考核还是应有所区分?如同一标准，它是什么?如有所区分，应如何区分?

　　2、你如何考虑采用更全面的绩效考核指标体系?

　　参考答案与评分标准：

　　1、传统行业与新兴行业是采用同一标准考核还是应有所区分?

　　(1)业务层面的有效区分。传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题。集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下基于层面的业绩考核政策。 (4分)

　　(2)对现有传统业务这一层面，采用经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)评价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。

　　此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立“没有业绩没有借口”。尤其对于像餐饮这类无成长性未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。 (4分)

　　(3)对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面，集团领导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不考虑利润，而重要的是应该将市场份额、新获得客户的数量放在重要位置，定出每年市场成长的具体目标，实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额，才有可能获得快速成长。由于在这一层面需要冒险和创新，如果固执地按第一层面的方式考核处理对待可能会使得其反。 (4分)

　　2、采用更全面的绩效考核指标体系。

　　单纯的财务指标(主要是利润、收入、成本等)不能作为唯一考核标准，这样的结果会造成下属公司的短期化效应。在业绩考核中坚持：一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把集团远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。 (4分)

　　(25)

　　背景描述：

　　ST购物中心(主要经营家电、日用品等)，过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。

　　1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档;第二名拿二档…;最后一名，如果是有客观原因(如生病、事假等)而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。

　　新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结;如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况;顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈;排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。

　　问题：

　　1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应?(10分)

　　2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实?

　　参考答案与评分标准：

　　1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的?

　　(1)对于销售一线人员来说，企业形象也很重要。“争抢顾客”会破坏公司形象，影响未来的销售。(3分)另一方面，内部不团结、心理压力大会造成士气不高，也会影响销售。(3分)

　　(2)、产生负面效应的根源在于：考核指标单一，没有相应的配套措施。(4分)

　　2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。

　　(1)完善考评指标，增加软性指标的考核;(2)加强员工培训教育，如团队精神、销售技巧等;(3)加大检查力度;(4)加强内部沟通

　　(以上每一要点得3分，总共10分)

　　(10)

　　背景描述

　　R公司是外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

　　2003年，R公司对原薪酬制度作了一些调整和明确，实行532绩效考核制。

　　532绩效考核模型中的“532”是指将单件商品的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。

　　下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

　　1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，1年后的业务量适用于自找上门的客户。

　　第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

　　第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

　　只有可能获得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

　　第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

　　2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

　　问题：

　　1、532绩效考核模型有哪些特点?(6分)

　　2、你觉得该方案是否适合其他企业?在设计考核方案时，必须综合考虑哪些因素?(12分)

　　参考答案：

　　1、532绩效考核模型有以下特点。(6分)

　　(1)避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。

　　(2)努力与绩效相联接的操作性更强。

　　(3)更好地体现了公平性。

　　2、你觉得该方案是否适合其他企业?在设计考核方案时，必须综合考虑哪些因素?

　　532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。并不适合所有的企业。(4分)

　　在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。(8分)

　　考试网人力资源管理师模拟考场整理了往年历年真题，2018年模拟试题、章节练习题，含全真模考、智能云数据、自由组卷、专业答疑，考生可下载做题，在线体验!

模拟考场	章节练习	历年考题	每日一练
在线模考测试	专项突破练习	原题实战演练	每天10道新试题
查看详情	查看详情	查看详情	查看详情

人力资源管理师协助报名|备考培训|在线题库信息咨询进入交流：272375102，购课直接点击 全国统一服务热线：4000-525-585　快速联系通道，有在线专家第一时间回答您！