拓展阅读：高级会计师考试科目章节测试题：第四章

　　第四章 业绩评价

　　本章重点：(1)掌握各类责任中心的类型及其认定;(2)掌握责任中心的业绩评价指标;(3)掌握平衡计分卡的应用;(4)掌握对标管理与持续改进。

　　一、责任中心的类型及其认定

　　按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、收入中心、利润中心和投资中心。

　　(一)成本中心

　　1.含义

　　成本中心，是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。

　　2.可控成本符合的条件

　　成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：

　　(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本;

　　(2)责任中心能够对成本进行计量;

　　(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

　　凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。

　　3.成本中心的类型

　　成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。标准成本中心，是指所生产的产品或劳务稳定而明确、并且已经知道单位产品所需要的投入量的成本中心。费用中心，是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的内部单位。费用中心的控制应着重于预算总额的审批上。

　　4.设定成本中心责任时，需要关注的问题

　　(1)成本转嫁。根据可控性原则，对成本中心经理人进行的业绩评价，只针对其可控成本。但过于强调可控性及成本责任，成本中心经理人极可能将其部门成本向其他部门、企业总部等进行转嫁，其结果导致该成本中心的成本下降了，但其他部门、总部等的成本却可能大幅上升。

　　(2)过分关注短期目标。在对成本中心经理人进行成本目标认定、业绩评价时，如果过于关注财务成本指标(如降低产品的单位成本等)，则有可能使企业忽略长期战略目标。如制造部门过于强调成本节约，可能导致产品质量下降，从而失去其市场竞争力等。

　　(3)预算宽余。预算宽余是业绩的预算值与期望值间的差异。从预算编制行为看，成本中心等责任单位在编制预算时，都或多或少地留有一定余地，以应付未来可能发生的不利事项。但数额过大的预算宽余则通常另有企图。

　　(二)收入中心

　　1.含义

　　收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心，原因在于该部门全权负责营业收入的产生过程(包括销售、收入实现甚至贷款回收等)。

　　2.收入中心的评价

　　一旦将销售部门认定为收入中心，则收入中心经理人就应当对收入差异(实际收入与目标收入的比较)负责。在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价权，或者价格超出部门经理人所控制的范围，在这种情形下，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代，以体现可控性原则及业绩评价的公正性。

　　(三)利润中心

　　1.含义

　　利润中心，是指对利润负责的责任单位。由于利润中心经理人既要对收入负责，又要对成本费用负责，因此，他(她)将被赋予较大的经营自主权，包括对“生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配、产品如何定价、如何制定销售政策”等短期经营决策所涉及的决策权。多数情况下，子公司、分部等战略经营单位都可被认定为利润中心。

　　2.类型

　　根据收入、利润的形成方式不同、利润中心往往又可进一步区分为自然利润中心和人为利润中心：(1)自然利润中心。自然利润中心直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。自然利润中心的典型形式有事业部、子公司、分公司、分厂等。(2)人为利润中心。“人为”利润中心一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是依据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。

　　在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本;在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

　　3.设定利润中心的责任时，需要关注的问题

　　(1)使利润中心经理人与企业高层经理人在实现企业整体盈利能力这一目标上达成共识，即“目标一致性”。

　　(2)将市场营销、产品生产、职能服务等联成一体，并归利润中心经理人所控制，从而有利于提高利润中心的内部协调能力，增强组织的市场应对能力和活力。

　　(3)通过利润中心业绩评价与合理激励，调动利润中心经理人的市场开拓能力(如从现有产品或服务中挖掘出新的市场、新的利润增长点)、组织创新能力(如大力从事市场调研和新产品研发，从而保持组织的可持续增长)等。

　　(四)投资中心

　　1.含义

　　投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。

　　2.特点

　　投资中心是最高层次的责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位。投资中心经理人既要对成本、收入、利润负责(因此，它们属于当然的利润中心)，又要对资本支出决策、利润/投资间的比率关系(投资效果)等负责。

　　3.投资中心与利润中心的差别

　　投资中心与利润中心的最大差别在于：

　　(1)投资决策权。利润中心经理人不拥有投资决策权，只对投资后形成的资产的经营效率负责，而投资中心经理人则拥有投资决策权。

　　(2)评价重点、评价指标。利润中心业绩只限于“可控经营活动范围内”所创造的经营利润，不涉及投资决策及其后果，而投资中心业绩评价则侧重于投资决策与投资效果。

　　从组织形式上看，投资中心通常都是独立的法人。大型企业集团具有投资决策权的事业部、子公司、分公司等，只要被赋予经营决策权、投资决策权，都可能成为投资中心。