甲公司是一家大型中央企业，在国内拥有多个子公司，业务范围遍及全国。为强化企业预算管理，2017年起甲公司推行全面预算管理，制定了全面预算管理制度，有关规定如下：

　　(1)全面预算工作组织：企业财务部负责企业预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等日常工作，并对预算执行结果承担责任。

　　(2)全面预算编制范围：涵盖财务预算、业务预算，资本预算、筹资预算上述预算共同构成公司的全面预算。

　　(3)全面预算调整流程：预算一经正式批复下达，一般不予调整。如果在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算数据。公司接到各子公司的预算调整报告后，应进行审核分析，根据分析结果编制预算调整方案，提交公司总经理办公会审议批准后下达子公司执行。

　　(4)全面预算的基本任务：确定公司的经营方针和目标并组织实施;明确公司内部各个层次的管理责任和权限;对公司经营活动进行控制、监督和分析;保证公司预算的全面完成。

　　要求：

　　(1)判断甲公司的全面预算工作组织是否合理，并说明理由。

　　(2)判断甲公司的全面预算结构是否完善，并简要说明理由。

　　(3)判断甲公司全面预算调整流程是否存在缺陷，并简要说明理由。

　　(4)判断甲公司的全面预算管理的基本任务中“保证公司预算的全面完成”是否合理，并简要说明理由。

　　(1)甲公司的预算工作组织不合理。

　　理由：预算管理委员会办公室具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作，对预算执行结果承担责任，而非企业的财务部。

　　(2)甲公司的预算结构比较完善。

　　理由：企业的总预算由业务预算、专项预算和财务预算组成。业务预算主要包括销售预算、生产预算、供应预算、费用预算和其他业务预算等。专项预算包括投资预算(即资本支出预算)和融资预算。财务预算主要包括利润表预算资产负债表预算和现金流量表预算等。该公司的全面预算涵盖了业务预算、专项预算和财务预算。

　　(3)全面预算调整审批流程存在缺陷。

　　理由：公司全面预算调整流程是由预算执行单位向预算管理委员会提出预算申请，而该公司是由预算执行单位直接向总经理办公室审议批准，预算管理委员会没有发挥应有的作用。

　　(4)甲公司的全面预算管理的基本任务中“保证公司预算的全面完成”不合理。

　　理由：预算管理制度不能够“保证公司预算的全面完成”，只能通过预算管理最大限度地实现预算目标。