A公司为一家集科研、生产、试验为一体的大型国有现代化制造企业。20X2年实现营业收入200亿元，利润总额10亿元。按照财政部等五部委印发的《企业内部控制基本规范》与配套指引的相关要求，20X2年12月聘请甲咨询公司对公司内部控制现状进行诊断，情况如下：

　　(1)控制环境

　　①A公司采购部下设计划处、供应处、经管处、综合处、库房五个处室。计划处负责器材采购计划的编制、订货、使用、发放控制与管理工作;供应处负责器材订货与采购、货款结算及相关管理工作;库房负责器材的验收、入库、保管和发放;综合处负责器材采购、生产调度和生产计划执行情况的考核及器材采购价格的管理工作等。经管处(会计人员编制归采购部，财务部对其有业务指导职责)负责器材采购的会计处理，编制基于采购的资产负债表，期末再并入公司大账。

　　②为了有效实现业务整合，A公司吸收合并了B公司，但在公司的正式文件中仍然沿用B公司的名称。

　　③A公司制定了人员选聘和岗前培训制度，为了落实集团公司“降本增效”的经营目标，A公司未按照制度规定对新人员职工进行岗前培训。

　　④A公司制定了中长期发展战略，20X2年，公司面临的外部经济环境发生了重大交化，导致经营业绩与发展战略出现较大偏差，但未对发展战略作出调整。

　　⑤A公司的内部控制建设与风险管理工作归审计部具体负责。

　　(2)风险评估

　　A公司建立了风险管理与内部控制委员会，作为风管与内控工作的决策机构，负责公司全面风险的识别、评估与应对，但至诊断日尚未组织开展有关活动。

　　(3)控制活动

　　①公司按照集团公司《全面预算管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》)规定编制预算，并定期对预算执行情况进行分析，编制全面预算管理分析报告。预算执行的结果尚未与公司的绩效考核挂钩。

　　②A公司编制预算，并按季度由财务部相关人员对预算的执行情况进行分析，形成经济运行分析报告。

　　③工程项目

　　对金额300万元及以上的房屋及构筑物的新建、扩建、改建等工程，由技改基建部门组织实施招投标，按照相关审批程序进行审批。经检查发现，C厂房新建项目的中标单位为甲公司，监理单位为乙公司，甲、乙公司系丙公司的控股子公司及三级子公司。C厂房项目先行开工建设，之后补办建设用地、环境保护、安全等方面的许可证。

　　(4)信息与沟通

　　采购部预算员通过ERP系统，查询采购的基础数据和生产部的数据，编制预算。

　　(5)内部监督

　　A公司设立了内审监察部，共有人员6名。其中，审计人员2名，尚未有计划地对下属公司进行审计检查，主要精力用于配合或接待外部审计机构以及相关部门的检查。

　　(6)内部控制评价的组织形式

　　A公司一直聘请乙会计师事务所(以下简称“乙所”)对本公司财务报表进行审计。甲咨询公司是乙所设立的咨询机构，两者共享同一经营战略，对业务和人员设置了防火墙，各自均为独立法人。

　　要求：

　　1.按照《企业内部控制基本规范》及配套指引的相关要求，结合上述A公司内部控制现状，找出并简要分析其控制缺陷，并提出相应的整改建议。

　　2. 20×3年6月该公司完成了内部控制建设，聘请国内某知名内控咨询团队协助进行内部控制评价，发现该公司尚未建立反舞弊机制。但公司强调他们成立了内审监察部，有干部反腐倡廉机制就够了。请结合《企业内部控制基本规范》谈谈你对此观点的看法。

　　一、(一)控制环境

　　1、采购：(1) 供应处负责器材订货与采购、货款结算不当。

　　理由：企业除小额零星物资和服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。

　　整改建议：将货款结算工作交由财务部门负责。

　　(2)库房负责器材的验收不当。

　　理由：不应由库房负责对购买物资进行验收。(或库房既负责验收，又负责保管，难以区分责任);(或不相容职务应分离)。

　　建议：企业应当由专门的验收机构或验收人员对购买物资进行验收，验收合格方可入库。

　　(3)综合处负责器材采购的考核及器材采购价格的管理工作不当。

　　理由：业务的经办与考核不相容。

　　建议：将器材采购价格的管理工作与器材采购执行情况的考核分由不同部门负责

　　(4)采购部既负责业务经办又负责会计记录不当。

　　理由：业务经办与会计记录属于不相容岗位。

　　建议：将负责采购业务会计核算的岗位归属财务部门负责。

　　2、 A公司吸收合并了B公司，但在公司的正式文件中仍然沿用B公司的名称不当;

　　理由：吸收合并B公司，B公司应注销，正式文件中仍然沿用B公司的名称，企业责任主题不明确，治理结构形同虚设。

　　建议：A公司作为大型国有现代化制造企业，应建立完善组织架构。

　　3、 A公司未按照制度规定对新人员职工进行岗前培训不当。

　　理由：未对新人员职工进行岗前培训，新员工专业胜任能力受到影响。

　　建议：完善的人力资源政策不仅包括建立岗前培训制度，还应贯彻执行。

　　4、20X2年，公司面临的外部经济环境发生了重大交化，导致经营业绩与发展战略出现较大偏差，但未对发展战略作出调整不当。

　　理由：不符合适应性原则。

　　建议：由于经济形势等因素发生重大变化，应按照规定权限和程序调整发展战略。

　　5、 A公司的内部控制建设与风险管理工作归审计部具体负责不当。

　　理由：不符合制衡性原则。(或不相容岗位应实行职责分离)

　　建议：应由专职的风险管理与内部控制委员会具体负责内部控制建设与风险管理工作;审计部负责内部控制工作的监督检查。

　　(二)风险评估

　　1、风险管理与内部控制委员会至诊断日尚未组织开展有关活动不当。

　　理由：治理结构缺乏良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

　　建议：风险管理与内部控制委员会，作为风管与内控工作的决策机构，真正开展公司全面风险的识别、评估与应对工作。

　　(三)控制活动

　　1、预算执行的结果尚未与公司的绩效考核挂钩不懂不当

　　理由：应当将预算执行的结果作为绩效考核的依据。

　　建议：企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。

　　2、仅由财务部相关人员按季度对预算的执行情况进行分析不当。

　　理由;除预算管理工作机构外，各预算执行单位也应当对预算执行情况进行分析。

　　建议：企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度。

　　3、对金额300万元及以上的房屋及构筑物的新建、扩建、改建等工程，由技改基建部门组织实施招投标不当。

　　理由：属于授权不当。

　　建议：工程立项后，对于是否采用招标，以及招标方式、标段划分等，应由单位工程管理部门牵头提出方案，报经企业招标决策机构集体审议通过后执行。

　　4、C厂房新建项目的中标单位为甲公司，监理单位为乙公司，甲、乙公司系丙公司的控股子公司及三级子公司不当。

　　理由：中标单位与监理单位有关联关系，说明项目招标暗箱操作，难以保证工程质量。

　　建议：应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。

　　5、C厂房项目先行开工建设，之后补办建设用地、环境保护、安全等方面的许可证不当。

　　理由：办建设用地、环境保护、安全等方面的许可证前先行开工建设，工程不具有合法性。

　　建议：工程项目立项后、正式施工前，建设单位应当依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。

　　(四)信息与沟通

　　采购部预算员可以通过ERP系统，直接查询生产部的数据不当。

　　理由：采购部预算员可以通过ERP系统直接查询生产部的数据，易造成生产部的数据的外泄，属于授权管理不当。

　　建议：企业应建立用户管理制度，加强对重要业务系统的访问权限管理，避免将不相容职责授予同一用户。

　　(五)内部监督

　　A公司设立了内审监察部，尚未有计划地对下属公司进行审计检查不当。

　　理由：内审监察形同虚设。

　　建议：加强对子公司的监控，建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。

　　(六)内部控制评价的组织形式不存在缺陷

　　二、仅有干部反腐倡廉机制是不够的。企业应当建立反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：(1)未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。(2)在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。(3)董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权。(4)相关机构或人员串通舞弊。企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，并及时传达至全体员工。