案例1

　　甲公司是全球信息技术行业中的一家大型交换机制造商，总部设在中国上海市，并在美国纽约证券交易所上市。2010年由于受到金融危机的影响，公司股票连续下降，同时国内市场销售大幅度下降，给公司经济状况带来重创。公司董事会多次召开会议讨论危机防范与风险应对策略，在2010年7月针对内部控制与风险管理问题召开专题会议，侧重于听取公司总经理和各个部门负责人的意见，拟加强企业内部控制，提高公司风险控制。有关发言人员的意见和建议摘录如下：

　　总经理：公司内部控制目标制定的不够准确，应该更加强调内部控制在企业危机情况下的重要性，在制定之初就应该加强在危机环境下如何应对的措施和规定，强化风险管理的内容，一定要做到通过内部控制的制定，回避和避免一切风险的存在。为了实现该目标，建议由总经理带头，内部审计部门作为主力，制定和执行企业内部控制政策，其他各部门一律不得介入。

　　财务部经理：在危机情况下，我们应该更加注重成本的控制和节约思想的提倡。公司内部组织机构庞大，浪费太多的人力物力，所以我建议，取消机构的重复设置，通过裁员来达到降低成本的目标。首先对于审计委员会和内部审计部门就属于是重叠设置的职能机构，建议取消审计委员会，以后内部审计部门直接向董事会报告工作。

　　采购部经理：采购控制对于一个企业来说是非常重要的内部控制之一。公司之前制定的采购控制，控制设计虽然细致，但是不够灵活。在某些特殊情况发生时，缺乏灵活的应对措施。例如，突发的金额较大的采购业务，需要管理层集体决议，非常浪费时间，也非常有可能造成商机的丢失，建议取消采购控制的集体决议控制，改为总经理审批，或者改为采购经理预先审批，然后由总经理补签字的方式。再比如，采购货款支付时，往往由于出纳外出造成无法及时支付的问题，建议将出纳保管的保险柜的钥匙交给会计一把，在出纳外出的情况下，由会计办理付款业务，然后由出纳核实。

　　投资部经理：由于之前在投资业务的控制中存在管理不严格等问题，造成公司近两年的投资业务中错误决策时有发生，为了杜绝这种情况的发生，建议加强对外投资的内部控制。提出建议如下：

　　(1)加强对外投资业务的不相容岗位分离的内部控制。在投资部现有人数20人的基 絀上，建议增加50人，达到对外投资业务中所有岗位均进行分离，并使每个岗位上配备2 〜3人，避免出现突发情况，以及1人判断过于主观的问题。

　　(2)明确对外投资业务的授权审批控制。预先明确审批人的授权审批方式、权限、程序、责任及相关控制措施，规定经办人员的职责范围和工作要求。为体现公正、公开、公立的原则，上述审批人的授权由公司股东大会做出。

　　(3)指定专人负责对投资项目进行跟踪管理，及时掌握被投资单位的财务状况和经营情况，定期组织投资质量分析，发现异常情况，应当及时向投资部经理及总经理报告，并采取相应的措施。

　　(4)加强对外投资业务的会计核算。为加强对外投资业务会计核算的及时性和准确性，建议由投资部负责对外投资业务的会计核算，每月末将核算资料提供给财务部门统一汇入财务相关数据中。

　　要求：

　　从企业内部控制理论和方法角度，指出总经理、财务部经理、采购部经理和投资部经理在会议发言中的观点有何不当之处，并分别简要说明理由。

　　案例2

　　甲国有企业集团公司控股的A股份有限公司(以下简称“A公司”)为在美国纽约证券交易所上市的公司。A公司在2005年的年报中声明，公司2005年营业收入25 000万元，税后利润1600万元，主要经营的业务范围为石油贸易中的重油、原油、石化产品和石油衍生品。公司在航空用油的生产中有独特的技术特点，在国际市场中占有很大的份额，市场前景乐观。同时在衍生市场中经营期货交易和外币交易。2008年，A公司向美国证券交易所递交申请，由于公司在衍生品交易中蒙受巨额亏损，不得不申请停牌，引起市场哗然。

　　甲国有企业集团公司组成专门的审查小组，对A公司的情况进行了全面的调查，对于A公司发生巨额损失的原因，分析主要来源于以下四个方面：

　　(1)董事会。A公司董事长由集团公司张副总经理兼任，但是其主要的精力集中在集团公司的经营业务上，对于A公司的经营难以顾及。并授权将A公司内部控制和经营管理全部交给A公司的管理层负责。由于比较信任自己的亲属，张副总经理安排自己的妹夫李某担任A公司的首席执行官。

　　(2)经理层。A公司的首席执行官长期由李某担任，由于董事长的信任和缺少管理，李某在决策和管理上拥有不容质疑的绝对权力。对于集团连续三次派任的财务部经理，李 某均可以随时调任他职，并坚持任用自己认为可靠的人员担任财务部经理。同时，李某私自授权证券部门全权负责期货交易的全程业务，.要求其利用场外的期权交易来填补期权交易的亏损，既没有向董事会报告，也没有采用任何形式予以披露。

　　(3)内部审计部门。内部审计机构的负责人由A公司首席执行官李某兼任。受到李某的制约，内部审计部门没有定期向董事会下属的审计委员会报告工作，即使偶然的报告工作，也仅仅是简单的内容的重复，报喜不报忧。

　　审查小组根据发现A公司存在的问题，向甲集团公司提交了审查报告，针对A公司存在的内部控制方面的问题，甲集团公司召开了集团公司领导、各部门负责人和各子公司 负责人参加的专门会议进行研究，在讨论过程中，有关人员发言要点如下：

　　甲集团公司董事长何某：A公司内部控制薄弱给企业和国家财产均造成了重大的损失，教训极其深刻，也非常值得反思。集团公司和各子公司今后要将内部控制作为重点工作来抓，将保护资产安全作为唯一的目标来抓。

　　甲集团公司总会计师孙某：A公司发现的主要问题是内部审计部门管理薄弱，对于这点，要求今后各子公司和集团公司的内部审计部门负责人不能够由总经理或首席执行官兼职，必须由财务负责人统一负责，统一管理，加强向董事会审计委员会报告的制度，不能每次的报告内容相同，必须要有不同之处。

　　甲集团下属B公司总经理：经过A公司的这次事件，使我们接受教训，对于风险管理部门的设置非常重要，但是更加重要的是风险管理部门职责的实施，同时也要加大对风 险管理部门权力的下放，让其有尚方宝剑可以直接进行管理，今后要求其定期与各个主要职能部门的高级管理人员进行会谈，可以定期核查他们是如何管理风险的，并对应做出有 效的措施。

　　要求：

　　(1)根据内部控制的规定，分析公司董事会、经理层、内部审计部门在公司内部控制 中承担的职责，并结合A公司的具体情况做出简要的分析。

　　(2)从内部控制角度分析、判断甲集团公司各位领导在会议发言中的观点存在哪些不当之处?并简要说明理由?