2018年注册会计师考试战略与风险管理知识总结：战略分析

　　第二章 战略分析

　　一、企业外部环境分析

　　1.企业的外部环境分为三大类

　　① 一般宏观环境;② 行业环境;③ 经营环境与竞争优势环境

　　2. 宏观环境分析中的关键要素包括： (PEST模型)

　　① 政治和法律因素(Political factors);② 经济因素(Economical factors);③ 社会和文化因素(Social factors);④ 技术因素(Technological factors)

　　3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性

　　① 所有权风险;② 经营风险;③ 转移风险

　　4. 跨国企业可以降低政治风险的措施包括

　　① 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估

　　② 与其他企业一起执行项目以分散风险

　　③ 避免完全信赖某个国家

　　④ 向本国政府寻求政治支持

　　⑤ 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持

　　5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有

　　① 不可测性② 直接性③ 不可逆转性

　　6.社会经济结构主要包括五个方面的内容

　　① 产业结构② 分配结构③ 交换结构④ 消费结构⑤ 技术结构

　　其中，最重要的是产业结构。

　　7. 技术环境对战略所产生的影响包括

　　① 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析

　　② 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场

　　③ 技术进步可创造竞争优势

　　④ 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

　　⑤ 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步

　　8.行业生命周期四阶段

　　① 起步期② 成长期③ 成熟期④ 衰退期

　　9. 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有

　　① 市场份额② 需求增长率③ 产品品种④ 竞争者数量等

　　10.波特的五力模型

　　① 行业新进入者的威胁② 供应商的议价能力③ 购买商的议价能力④ 替代产品的威胁⑤ 同业竞争者的竞争强度

　　波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

　　11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面

　　① 规模经济② 客户忠诚度③ 资本金投入④ 转换成本⑤ 对销售渠道的使用权⑥ 政府政策⑦ 现有产品的成本优势(与规模经济无关)

　　12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括

　　① 市场中没有替代品，因而没有其他供货商

　　② 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高

　　③ 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售

　　④ 供应商的产品对于客户的生产业务很重要

　　⑤ 企业的采购量占供应商产量的比例很低

　　⑥ 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场

　　13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位

　　① 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例

　　② 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商

　　③ 转换其他供应商购买的成本较低 „

　　④ 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格

　　⑤ 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者

　　⑥ 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧

　　⑦ 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务

　　14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性

　　① 设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)

　　② 改变需求量

　　③ 迫使企业投入更多资金并提高服务质量

　　15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素

　　① 竞争者的数量② 行业增长率③ 行业的固定成本④ 产品的转换成本⑤ 不确定性⑥ 战略重要性⑦ 退出壁垒

　　行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。

　　16. 五力模型的局限性

　　① 该分析模型基本上是静态的

　　② 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的

　　③ 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式

　　④ 该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要

　　⑤ 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值

　　17.经营环境因素分析涵盖的范围

　　① 市场分析② 竞争地位③ 消费者消费状况④ 融资者⑤ 劳动力市场状况

　　18.市场分析涵盖的内容

　　① 竞争对手分析② 竞争性定位③ 了解消费者

　　19. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题

　　① 消费细分② 消费动机③ 消费者未满足需求

　　20.消费细分的具体类型划分

　　① 市场细分② 工业细分

　　21.市场细分的基础

　　市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。

　　① 人口细分② 地理细分③ 应用细分④ 价值细分⑤ 心理细分⑥ 品牌忠诚度⑦ 生活形态细分⑧ 购买特性

　　22.国际化行为

　　① 多国化战略② 全球化战略③ 跨国化战略

　　23.国际化经营的动因

　　① 寻求资源

　　② 寻求市场

　　③ 寻求效率(寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处;另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。 )

　　④ 寻求战略性资产(战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。 )

　　24.国际贸易生命周期

　　① 处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。

　　② 国际贸易生命周期中产品经历的周期(从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移)。

　　阶段 l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。

　　阶段 2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。

　　阶段 3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。

　　阶段 4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。

　　二、企业内部环境分析

　　1.企业内部资源的构成

　　① 有形资源(物质资源和财务资源)

　　② 无形资源(品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等)

　　③ 组织资源

　　企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威胁，从而获取持久的竞争优势。

　　2.企业能力

　　① 研发能力

　　② 生产管理能力(主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理)

　　③ 营销能力(可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力)

　　④ 财务能力

　　⑤ 组织管理能力(可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工;B.岗位责任;C.集权和分权的情况;D.组织结构;E.管理层次和管理范围的匹配)

　　3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括

　　① 建立竞争优势的资源② 稀缺资源③ 不可被模仿的资源④ 不可替代的资源⑤ 持久的资源

　　4. 核心竞争力的辨别方法

　　① 功能和资源分析② 过程系统分析

　　5.评价核心竞争力的方法

　　① 企业的自我评价② 行业内部比较③ 基准分析④ 成本驱动力和作业成本法⑤ 竞争对手的信息

　　6.基准对象的选取标准

　　① 占用较多资金的活动② 能显著改善与顾客关系的活动③ 最终影响企业结果的活动

　　7.基准分析法类型

　　① 内部基准② 竞争性基准③ 过程或活动基准④ 一般基准⑤ 顾客基准

　　8.市场竞争总论

　　① 存在大量同质的竞争者② 行业增长较慢③ 较高的沉没戚本④ 缺乏产品差异化⑤ 仅靠大规模取得优势⑥ 竞争对手时常更换⑦ 较高的战略性投资⑧ 较高的退出壁

　　9.资源分析的五个方面

　　① 实物资源② 无形资源和其他资源③ 人力资源和劳动力市场④ 技术资源⑤ 财务资源

　　10.三种最常见的价值链驱动因素

　　① 市场差异化② 质量保证③ 链条组织

　　11.实现差异化的主要途径

　　① 产品质量② 品牌意识③ 客户导向④ 客户群组⑤ 产品特色⑥ 服务水平⑦ 技术优势⑧ 分销渠道⑨ 产品线广度

　　三、SWOT分析

　　1. SWOT(S、W、O、T各自代表的含义)

　　知己知彼 趋吉避凶 扬长避短 百战不殆

　　2.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化

　　3.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素(敏感指示器)

　　① 价格压力② 买方对产品的认知③ 替代产品或技术④ 饱和⑤ 无增长点⑥ 客户冷淡