2016注册会计师考试《战略与风险管理》第七章重点：财务战略
一、财务战略定义及理解(了解)
1.财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其它性质的战略相区别;主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。
2.企业战略分为财务战略和非财务战略
财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。非财务战略(经营战略)主要强调与外部环境和企业自身能力相适应。
3.财务战略分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。
二、确立财务战略的阻力(了解)
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限制性因素 |
具体影响 |
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企业的内部约束 |
包括董事会对财务结构的看法、与投资者保持良好关系的必要性以及与整体企业目标匹配的财务战略的必要性。 |
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政府的影响 |
政府鼓励企业扩展业务，但也通过法规和税收来限制企业，既鼓励企业发展以促进国家的繁荣，同时也纠正市场的负面效应。政府对企业组织事务有很强的间接影响。政府通过税收、经济政策等影响企业。 |
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经济约束 |
（1）通货膨胀； （2）利率； （3）汇率。 |
三、融资方式及其优缺点(了解)
这部分内容在《财务成本管理》这门课程有详细阐述。但是作为背景知识，这部分内容财务战略的制定还是很重要的。需要了解一下。
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融资方式 |
定义 |
优点 |
缺点 |
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内部融资 |
企业选择使用内部留存利润进行再投资，留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。 |
这种融资方式是企业最普遍采用的方式。优点在于管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见，可以节省融资成本。 |
企业一些大的事件比如并购，仅仅依靠内部融资是远远不够的，还需要其他的资金来源。 |
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股权融资 |
企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金，也可称为权益融资。 |
优点在于当企业需要的资金量比较大时（比如并购），股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利的时候支付给股东股利。 |
股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。
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债权融资 |
债权融资可以分为两类：贷款、租赁。
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与股权融资相比，债权融资成本较低、融资的速度也较快，并且方式也较为隐蔽。
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债权融资缺点是当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时，还款的压力增加了企业的经营风险。 |
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资产销售融资 |
企业可以选择销售其部分有价值的资产进行融资。 |
优点是简单易行，并且不用稀释股东权益。 |
不足之处在于这种融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择的不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。 |
四、不同融资方式的限制(了解)
(一)债务融资
相对于股权融资，债权融资的融资成本较低，但是企业不会无限制地举债，因为巨额的债务会加大企业利润的波动，表现出留存利润和红利支付的波动。而企业通常会提前对未来的留存利润进行战略规划，如果留存利润的波动较大，企业就不能很好地预期，这样就会影响到企业的战略决策。因此，举债企业的红利支付水平的波动比没有举债的更大。举债越多，红利支付水平波动越大。
(二)股利支付
企业分配较多的股利给股东，企业留存的利润就较少，内部融资的空间就越小。理论上讲，股利支付水平与留存利润之间应该是比较稳定的关系。然而，实际上企业常会选择平稳增长的股利支付政策，这样会增强股东对企业的信心，起到稳定股价的作用。再者，留存利润也是属于股东的，只是暂时没有分配给股东而要继续为股东增值。较稳定的股利政策也有其不足之处，如果股利支付是稳定的，那么利润的波动就完全反映在留存利润上，不稳定的留存利润不利于企业做出精准的战略决策。
五、不同资本成本的比较(了解)(这部分内容也是《财务成本管理》的内容，作为背景知识了解一下)
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资本成本类型 |
阐释 |
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资本资产定价模型估计权益资本成本（CAPM） |
权益资本是企业股东自己的资金，在企业没有给股东分配利润时就会产生机会成本。 企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。 |
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无风险利率估计权益资本成本 |
企业先得到无风险债券的利率值，这在大多数国家都是容易获取的指标，然后再综合考虑自身企业的风险，在此利率值的基础上加上几个百分点，最后就是按照这个利率值计算企业的权益资本成本。 |
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长期债务资本成本 |
等于各种债务利息费用的加权平均数再扣除税收的效应。 |
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加权平均资本成本（WACC） |
权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。 WACC=长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本 |
六、决定资本结构的因素(了解)
资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本的最终目的是为企业做出最优的资本结构决策提供帮助。影响资本结构的因素主要有：
(1)价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使用负债的企业带来更多的影响;
(2)代理成本对于企业的实际融资决策也有影响;
(3)债务会随着时间发生变化，当现有的长期债务得到清偿时，企业的资本结构会发生改变，除非举借类型相似的新债务;
(4)大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资;
(5)企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本;
(6)难以量化的因素，如企业未来战略的经营风险，企业对风险的态度，企业所处行业的风险，竞争对手的资本成本与资本结构(竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度)，影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。
七、股利政策问题(了解)
(一)决定股利分配的因素
留存盈余和发放股利的决策通常会受到以下因素的影响：
1.留存供未来使用的利润的需要;
2.分配利润的法定要求;
3.债务契约中的股利约束;
4.企业的财务杠杆;
5.企业的流动性水平;
6.即将偿还债务的需要;
7.股利对股东和整体金融市场的信号作用。
(二)股利政策分类及特点
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股利政策 |
定义 |
特点 |
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固定股利政策 |
每年支付固定的或者稳定增长的股利。 |
为投资者提供可预测的现金流量，降低管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。 |
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固定股利支付率政策 |
企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余保持不变。 |
保持盈余、再投资率和股利现金流之间的关系，但投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损的时候，这种方法就会出现问题。 |
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零股利政策 |
所有剩余盈余都留存企业。 |
成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就要开始积累现金并需要新的股利分配政策。 |
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剩余股利政策 |
只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。 |
成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。 |
八、财务战略选择问题(重点)
(一)基于发展阶段的财务战略选择
1.产品生命周期 假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
各阶段的划分，是以产品销售额增长曲线的拐点为标志。
生命周期理论不仅适用于特殊产品，也适用于相关的一组产品(业务单位)。如果企业只有一个产品或业务单位，则它也适用于企业。
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引入期 |
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成长期 |
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成熟期 |
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衰退期 |
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时间 |
2.产品生命周期各阶段特征
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引入期 |
成长期 |
成熟期 |
衰退期 |
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顾客 |
需要培训 早期采用者 |
更广泛 接受 效仿购买 |
巨大市场 重复购买 品牌选择 |
有见识 挑剔 |
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产品 |
处于试验阶段，质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的成功 |
产品的可靠性、质量、技术性和设计产生差异 |
各部门之间标准化的产品 |
产品范围缩减 质量不稳定 |
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风险 |
高 |
增长掩盖了错误的决策 |
重大 |
广泛波动 |
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利润率 |
高价格 高毛利率 高投资 低利润 |
利润最高 公平的高价和高利润率 |
价格下降 毛利和利润下降 |
降低流程和毛利 选择合理的高价和利润 |
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竞争者 |
少 |
参与者增加 |
价格竞争 |
一些竞争者退出 |
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投资需求 |
最大 |
适中 |
减少 |
最少或者没有 |
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战略 |
市场扩张，研发是关键 |
市场扩张，市场营销是关键 |
保持市场份额 |
集中于成本控制或者减少成本 |
(产品处于不同的生命周期阶段，其对资金的使用需求也随着各个阶段业务特征和环境而不断变化。因此，判别产品属于生命周期的那个阶段，并且准确识别出该阶段外部环境和内部环境的特征，对企业制定恰当的财务战略是有很大帮助的。)
3.波士顿矩阵(BCG Consulting)
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括相对市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中相对市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问号类产品);(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(金牛类产品)。
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明星产品
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问号产品 | ||
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市场份额 |
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低 |
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高 |
在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用以下四种主要战略：
(1)建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程;
(2)持有。一种旨在维护现有状况的持有战略;
(3)收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略;
(4)剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源。
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产品类型 |
产品特点及战略选择 |
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明星产品（高增长、高市场份额） |
明星代表在高增长的市场中占有高份额。此时，企业整体的现金净流量比较低。在这个象限所用战略是建设。 |
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金牛产品（低增长、高市场份额） |
在适当的时候，企业可以在低增长的市场中占有高份额，低增长高市场份额不可能受到一家希望进入市场的新企业的攻击。金牛产品能带来大量的现金流。对金牛产品来说所用战略是持有或在虚弱的时候收获。 |
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问号产品（高增长、低市场份额） |
问号产品是高增长市场的产物，问号产品通常不能产生大量现金，因而表示出了负的现金流。所用的战略是建设或收获（剥夺更为合理）。 |
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瘦狗产品（低增长、低市场份额） |
瘦狗产品应当死亡或者被淘汰。但是，它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。市场中有很多较小的业务很难进行合并，虽被视为瘦狗，但是仍然很成功。对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。 |
(波士顿矩阵对于企业手下有多个产品线的时候是一个非常有用的管理工具。它能比较准确的识别出该产品未来是否具有前景，目前能否为企业带来价值等。从而为企业进一步制定经营战略和财务战略提供了依据。在考试时，很可能会出现类似的案例让你分析各个产品线处于矩阵的什么位置，并且通过增长率和市场份额阐述依据。接着，案例题会问你该产品线现在适合采取什么样的策略。至于如何判别矩阵中的高和低，在试题上会给出相应的量化指标。)
5.生命周期理论与波士顿矩阵结合
生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，可以得到一个新的矩阵：
7.企业发展各阶段特征(重点)
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分析内容 |
企业的发展阶段 | |||
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起步期 |
成长期 |
成熟期 |
衰退期 | |
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经营风险 |
非常高 |
高 |
中等 |
低 |
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财务风险 |
非常低 |
低 |
中等 |
高 |
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资本结构 |
权益融资 |
主要是权益融资 |
权益+债务融资 |
权益+债务融资 |
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资金来源 |
风险资本 |
权益投资增加 |
保留盈余+债务 |
债务 |
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股利 |
不分配 |
分配率很低 |
分配率高 |
全部分配 |
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价格/盈余倍数 |
非常高 |
高 |
中 |
低 |
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股价 |
迅速增长 |
增长并波动 |
稳定 |
下降并波动 |
9.经营风险与财务风险的四种搭配
经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。
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匹配方式 |
特点 |
举例 |
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高经营风险与高财务风险的匹配 |
具有很高的总风险。该种匹配不符合债权人的要求。 |
一个初创期的高科技公司，假设能够通过借款取得大部分资金，其破产的概率很大，而成功的可能很小。 |
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高经营风险与低财务风险的匹配 |
具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。 |
一个初创期的高科技公司，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。 |
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低经营风险与高财务风险的匹配 |
具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。 |
一个成熟的公用企业，大量使用借款筹资。 |
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低经营风险与低财务风险的匹配 |
具有很低的总风险。该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。 |
一个成熟的公用企业，只借入很少的债务资本。 |
高经营风险与高财务风险的匹配和低经营风险与低财务风险的匹配都是不现实地搭配。
(二)基于创造价值/增长率的财务战略选择(重点)
1.影响价值创造的主要因素
企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本
企业市场价值=权益增加值+债务增加值
企业价值=经济增加值/(资本成本-增长率)
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影响企业市场增加值的因素 |
影响企业市场增加值的因素有三个： （1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化。 （2）资本成本：与市场增加值反向变化。 （3）增长率：当“投资资本回报率-资本成本”为正值时，增长率与市场增加值同向变化；当“投资资本回报率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变化。（也就是说，增长率对市场增加值影响不确定） |
2.销售增长率、筹资需求与创造价值
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内容 |
相关分析 | |
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现金余缺 |
现金短缺 |
销售增长率超过可持续增长率。 |
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现金剩余 |
销售增长率低于可持续增长率。 | |
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现金平衡 |
销售增长率等于可持续增长率。 | |
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现金短缺 |
创造价值的现金短缺 |
应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值。 |
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减损价值的现金短缺 |
应当降低增长率以减少价值减损。 | |
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现金剩余 |
创造价值的现金剩余 |
应当用这些现金提高增长率，创造更多的价值。 |
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减损价值的现金剩余 |
应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。 | |
综上所述，影响价值创造的因素主要有：①投资资本回报率;②资本成本;③增长率;④可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以操纵的主要内容。
3.价值创造/增长率矩阵(财务战略矩阵)
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类型 |
含义 |
对策 |
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增值型现金短缺 |
（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。 |
暂时性高速增长的资金问题可以通过借款来解决。 长期性高速增长的资金问题有两种解决途径： （1）提高可持续增长率： ①提高经营效率： 1）降低成本；2）提高价格；3）降低营运资金；4）剥离部分资产；5）改变供货渠道。 ②改变财务政策： 1）停止支付股利； 2）增加借款的比例。 （2）增加权益资本： ①增发股份； ②兼并成熟企业。 |
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增值型现金剩余 |
（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。 |
（1）加速增长： ①内部投资； ②收购相关业务。 （2）分配剩余现金： ①增加股利支付； ②回购股份。 |
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减损型现金剩余 |
（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。 |
（1）提高投资资本回报率： ①提高税后经营利润率； ②提高经营资产周转率。 （2）降低资本成本； （3）出售业务单元。 |
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减损型现金短缺 |
（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺 （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。 |
（1）彻底重组； （2）出售。 |
(要想理解这部分内容，必须对《财务成本管理》第三章可持续增长率的内容加以熟悉。才能知道出现什么类型的财务状况，为什么要采取这样的措施。)
责编：liujianting
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