A1　质量管理

　　1.1　质量管理

　　质量管理又称为质量控制，是保证组织目标得以有效实现的管理手段。在企业，质量管理保证企业以最小的成本向市场提供尽可能多的合格产品或服务。围绕最终产品或服务质量，企业开展内部各环节的质量控制，其中包括产品与服务质量和工作质量，通过控制工作质量达到控制产品与服务质量。其基本原理是通过对可能影响产品与服务质量的所有因素的质量控制来达到控制产品与服务的质量的目的。

　　1.2　全面质量管理(Total Quality Management，或Total Quality Control，即TQM或TQC)

　　全面质量管理是根据组织向顾客提供最优产品或服务的原则制定的长期战略性措施，是通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进而实施的全部管理活动。全面质量管理的特点是一个组织以顾客为中心，以全员为基础，通过广泛的员工培训和不断创新，发掘所有员工的创造力，集思广益(例如，以质量控制小组、团队方式或者跨专业的协作)，持续改善工作质量和产品与服务的质量，并通过优越的产品质量建立好的商业信誉，从而在竞争中保持不败。

　　全面质量管理取得成功的关键是：

　　要有最高管理者强有力和持续的领导。全面质量管理不是一个局部开展的项目，也不是一个阶段性的任务，而是具有战略地位和全局性、需要贯彻始终的系统性工作。只有最高管理层参与、支持和强有力地领导，才能真正动员全局，坚持不懈。

　　每个岗位对本岗位的质量管理目标和要求都要具有明确的认识。具体明确的目标与要求必须是通过量化的方式规定，并可以通过自我检查、相互检查和组织检查进行对照的。每个岗位量化的质量管理目标和要求应当以工作描述、操作规程、任务手册等方式以书面形式详细地记录下来，以便对照执行和检查。

　　要开展全员教育和培训。教育的重点是敬业精神、主人翁责任感、增强凝聚力，培训的重点是岗位所需的知识和技能。全面质量管理是以系统的方式开展的全局性的质量控制方式的变革，从合作方式、操作规程、目标任务、考核方法和岗位责任方面都发生变化。因此，必须通过严格的全员培训来帮助员工树立新的观念，建立新的合作关系，熟悉新的目标任务与制度，掌握新的操作技术与规程等。

　　要有严格的数量观念和数据分析基础。全面质量管理要求以数据作为所有工作的任务要求和分析工具，只有数量化的语言才是复杂环境下的准确的表达方式。采用全面的数据语言，对岗位与过程数据进行全面、及时、准确的观察记录，全面采用各种科学的管理技术与工具进行检查分析，对过程进行不断的改进和完善。

　　树立质量即利润的观念。全面质量管理与其说是一种质量管理的技术，不如说是建立在一种特殊观念的基础上的质量管理方法。其中最重要的是观念。这种观念的核心就是质量即利润。只有不断提高工作质量和产品与服务的质量，才能创造具有持续竞争力的产品与服务信誉和市场需求，才能降低因不合格产品、退还、返修和不必要的用户服务所带来的成本，只有每个岗位都保证完成质量目标，才能直接或间接地保证下游岗位或后续岗位完成质量目标，从而保证最终目标和整体目标的实现。

　　1.2.1全面质量管理的主要原则

　　全面质量管理的主要原则：

　　▲ 追求顾客的完全满意。

　　▲ 不断地改进产品或服务的质量。

　　▲ 全员全过程地参与。

　　当执行全面质量管理时，应该避免以下现象：

　　▲ 过分强调技术工具而忽视了管理者的问题。全面质量管理是一种建立在系统理念之上的管理方法，首先必须确立整体战略、结构调整和建立目标体系。尽管技术工具十分重要，但具体的技术工具只是局部性的。只有优质的管理工作才能保持总体的协调与平衡，保证各种技术工作服务于总体目标。

　　▲ 在没有确认需求时就试图运用技术工具。对技术工具的选择和使用必须服务于整体战略、整体结构和目标体系，必须服从于质量管理在各部门、各环节的具体需要。

　　▲ 质量改进急于赶进度。质量管理是具有一定的阶段性目标的，但根据全面质量管理的精神，质量比进度更重要，进度不能影响质量。同时，全面质量管理体系的建立也需要一个从建立到完善的过程，急于求成往往会使部分工作达不到质量要求。

　　▲ 将全面质量管理认为是砍预算的手段或提高员工生产力的方法。全面质量管理的目的是从总体上减少质量成本，提高产品的质量价值。在提高合格品率的情况下，员工的生产力也会随之提高。但从每个环节、每个阶段、每个项目和每个岗位的具体情况来看，全面质量管理本身是需要付出成本的。在预算与全面质量管理的体系之间，预算是服务于体系的，不能因为预算的限制而降低质量管理的水平和质量标准。

　　▲ 在建立全面质量管理的辅助系统前就大规模培训员工。辅助系统包括标准体系、评价体系、质量控制设施与工具、员工培训的设施条件和为提高岗位质量标准和质量控制而建立的其他系统。在这些系统建立之前，对员工进行大规模的培训可能使培训工作缺乏针对性，难以使员工在培训中针对具体的工作环境、工作要求和质量标准增加知识，提高技能。

　　当实施全面质量管理时，企业的管理方式也发生了变化，例如，组织中层次变得更平坦，更有弹性和官僚色彩更少，上下级关系变得更协作、更信任，员工注重团队合作，管理层将劳动力作为资本进行培训投资，等等。这和传统的企业管理差别很大。

　　协同重构(concurrent engineering)在TQM中运用比较广泛，它将产品设计和其他流程如制造环节整合在一起，从而提高产品设计质量，减少产品开发时间、设备调整时间和人员适应时间，降低制造成本，提高生产质量。全面质量管理要求这种协同重构从市场需要人手，从完全满足顾客需要的标准出发，使营销与设计、设计与制造、制造工艺与辅助工艺、生产与后勤、设计与培训、技术与营销等环节有机地结合起来，形成一个统一的平台，提高效率，提高质量的顾客满意度。比如，市场营销人员与设计人员一同确定产品的功能、外观、操作界面，以便产品的设计能更符合顾客要求。设计部门与制造部门一同决定产品设计方案，以便设计方案符合当前的生产条件，尽可能减少设备与人员的调整，减少可能造成质量不稳定的因素。设计部门同时与维修部门、售后服务部门共同决定某些结构的设计，以使产品销售出去后便于在全球范围内进行维修。

　　企业流程再造为企业的管理变革提出了全新的解决思路，即站在企业的外部，先看企业运作的过程是否合理，如果不合理，就重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，就将企业再造成围绕流程的新型企业。再造的核心思想有两个，一是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度，以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业整体竞争实力;二是提高对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，即将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。流程再造要取得成功，就须经历以下几个阶段：

　　▲ 构思设想。这个阶段的主要目的是为企业的流程再造项目作准备。企业流程再造首先要得到高层领导的支持，基于高层领导和员工对企业流程的理解，以及企业的发展战略和信息技术或信息系统支持流程再造的潜力，确定需要进行再造的企业流程。

　　▲ 项目启动。这个阶段包括建立流程再造小组，通知股东，制定项目实施计划和预算，通过设立标准、外部顾客的需求分析及成本效益分析，确定流程再造的目标成果。

　　▲ 分析诊断。这个阶段的主要任务是对现有流程及其子流程建立模型，描述各个流程的属性，如活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和成本等;通过确定流程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有流程存在的问题及其产生的原因，确定非增值的活动。

　　▲ 流程设计。这个阶段的主要任务是完成新流程的设计。通过头脑风暴法等技术，提出新流程的各种可能方案。新流程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新流程运营相适应的人力资源和信息技术或信息系统的体系结构。产生新流程的模型及其相应说明、新流程的原型系统、以及支持新流程运营的信息系统的详细设计方案。

　　▲ 流程再造。这个阶段主要应用变化管理技术来确保新流程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。

　　▲ 监测评估。这个阶段需要监测和评估新流程的绩效，以确定它是否满足预定的目标。通常和企业的全面质量管理联系起来。

　　典型试题

　　1. 质量控制中最重要的组成部分是

　　a.确保产品与服务符合设计规格。

　　b.满足上级管理人员的要求。

　　c.符合IS09000系列的要求。

　　d.决定合适的检查时间。

　　『正确答案』a

　　解题思路：

　　a.正确。质量控制中最重要的部分是从设计时就努力将缺陷降到最低程度，并且确保产品与服务符合设计规格。

　　b.不正确。组织进行质量检查时，不以上级管理人员是否满意为标准。

　　c.不正确。这不是质量控制的一个组成部分。IS09000系列并不是一套具体的产品或服务标准，而是指导建立企业标准体系的方法和准则。同时，企业的IS09000标准也是对工作与流程进行的标准化与规范化，并不包括具体的产品质量标准。

　　d.不正确。在任何情况下，质量都是通过员工对自己所从事的工作进行持续不断的控制来实现的，而不是通过任何正式的质量控制检查员对某个或某些正式的检查点进行检查实现的，因此不需要确定合适的检查时间。

　　2.:在全面质量管理体系中

　　a.进行全程检测，并将问题消灭在源头。

　　b.质量控制是由受过严格训练的检查员在生产过程的最后工序进行的。

　　c.上级管理人员对产品和服务的质量负主要责任。

　　d.使用大量的供应商，以得到最低的价格。

　　『正确答案』a

　　解题思路：

　　a.正确。全面质量管理强调全员、全过程的质量管理，并通过以预防为主的办法，把各种质量问题尽可能消灭在发生之前。

　　b.不正确。全面质量管理是全过程的质量管理、全员参加的质量管理，而不仅仅是由某个人在某道工序进行的管理。

　　c.不正确。这个表述太宽泛，适用于任何情况，而不仅仅适用于TQM。

　　d.不正确。TQM理论认为应该限制供应商的数量，并且，在将价格作为选择供应商标准的同时，还必须考虑到供应商所提供的产品和服务的质量。

　　3. 制造业的传统质量控制程序仅在生产过程的最后阶段对产品进行成批检测。其最大的缺点是

　　a.只在生产过程的最后阶段检测所需费用大。

　　b.有缺陷的产品难以返工。

　　c.不是100%的有效。

　　d.未致力于改进整个生产过程。

　　『正确答案』d

　　解题思路：

　　a.不正确。只在生产过程的最后阶段检测，则其他过程未发生检测费用。

　　b.不正确。在生产过程的最后阶段检测出有缺陷的产品，仍可以返工。

　　c.不正确。没有一个质量控制系统是100%有效的。

　　d.正确。只在生产过程的最后阶段检测，则未对其他过程进行必要的质量控制。

　　4.以下哪种说法以最佳方式描述了全面质量管理所强调的重点?

　　a.降低检验成本。

　　b.实施更好的统计质量控制技术。

　　c.每一件工作都力争一次做好。

　　d.鼓励开展跨部门的团队工作。

　　『正确答案』c

　　解题思路：

　　a.不正确。通过全面质量管理，可以降低检验成本，但在某个阶段，也可能增加检验成本。这不是全面质量管理的要点。

　　b.不正确。这并非针对全面质量管理而言的，也不是全面质量管理的要点。

　　c.正确。仅仅通过进行更多的检验，采用更优的统计型质量管理技术和跨部门的团队工作方式，并不能获得优异的产品质量。制造商必须在产品生产方式上进行根本变革，力争每做一件事，第一次就将其做好。

　　d.不正确。这不仅仅是全面质量管理可以采用的，传统的质量管理方式同样能够如此。

　　5. 制造业的全面质量管理的最典型例子是

　　a.在销售前确定并修复产品缺陷。

　　b.在产品设计上下功夫，以尽可能减少产品的缺陷。

　　c.进行质量检验，以尽可能早地查出产品的缺陷。

　　d.定期进行机器检修，以减少因机器问题导致的产品的缺陷。

　　『正确答案』b

　　解题思路：

　　a.不正确。全面质量管理强调“每做一件事，力争第一次就将其做好”，追求产品无缺陷。因此，在实行全面质量管理的制造企业一般不会出现这种情况。

　　b.正确。通过设计，消除结构、功能、外观、安全、生产的易操作与易控制性等方面可能存在的问题，使损失消灭在未发生之前，正是全面质量管理的基本精神之一。

　　c.不正确。这是对在产品进行检查、确定并修复产品缺陷的做法，隐含“缺陷已经产生”的意思。因此，在实行全面质量管理的制造企业一般也不会出现这种情况。

　　d.不正确。全面质量管理强调人的作用，强调系统性和全员性，对机器的检修仅为众多环节中的一个环节，即使在传统的质量管理中，为了保持生产的正常进行，也需要定期维修机器。

　　6. 取得全面质量管理成功的关键因素是

　　a.培训质检人员。

　　b.树立以顾客为中心的宗旨。

　　c.在组织内部建立合适的等级层次以提高效率。

　　d.制定合理完善的质量标准，并严格执行。

　　『正确答案』b

　　解题思路：

　　a.不正确。在全面质量管理方式下，质检员的重要性大大降低。

　　b.正确。树立以顾客为中心的宗旨，最大限度地满足顾客需要，是全面质量管理的出发点。这里的顾客包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，既有内部的，也有外部的。

　　c.不正确。全面质量管理强调全员参与和团队合作精神，这与等级制管理思想不相符合。全面质量管理首先重视的是质量，并通过保证质量来保证效率，而不以效率为关系因素。要取得全面质量管理的成功就必须降低组织的集权程度，即降低组织的纵向层次。

　　d.不正确。TQM强调持续改进，一旦达到某项标准，就要求重新评估并制定新的标准。因此，在全面质量管理方式下不存在完善的严格执行的标准。

　　★相关知识

　　1.2.2 质量成本

　　质量成本是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用以及因产品质量未达到规定所产生的一切损失。质量成本大致包括两个部分：其一预防和检验成本，二是损失成本。

　　▲ 预防成本(prevent costs)包括所有为预防不合格产品而发生的费用。其中典型的包括监管费用、采购费用、质量培训费用、质量设计费用、技术与工艺指导费用、质量奖励费用、质量改进措施费用、质量管理专职人员工资及福利费用，等等。

　　▲ 鉴定成本(appraisal costs)包括测定、评价和审查产品是否符合生产标准或项目要求的费用。其中比较典型的费用包括供应商的鉴别与资格评审费用、设备精度检测费用、运输和保管过程标准审查费用、质量审计费用，等等。

　　▲ 失败成本(failure costs)包括所有对不合格品进行检测、返修或补偿的费用。失败成本包括发生在组织内部的费用和发生在组织外部的损失两个部分。其中内部失败成本是指产品出厂前，因未满足规定的质量要求所发生的损失，包括废品成本损失、返修损失、停工损失、事故分析处理费用、产品降级损失等。外部失败成本是指产品出厂后，因未达到规定的质量要求，导致用户索赔、修理、召回、更换等发生的损失或信誉损失，包括诉讼费用、索赔费用、退货损失、保修费用、产品降价损失、因质量问题使组织信誉与品牌遭受的损失等。外部损失还包括对顾客重新提供服务的各项费用，如培训费、检测费和系统维修费等。

　　在费用的使用效率得到保证的情况下，预防成本与失败成本存在着一定的反向关系。预先的预防措施越具体，越周密，所需要的预防成本也就越高。但这种预防成本的付出所得到的回报是废品率、返工率、修理费、诉讼赔偿费大量降低，因而节省了失败成本。在许多情况下，预防成本远小于预防不足而可能导致的失败成本。

　　典型试题

　　使用以下资料回答1-2题：

　　以下是一家制造公司在经营期所发生的质量成本。公司计划准备一份报告把这些成本分成四类：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本。

　　成本项目金额(单位：美元)

　　设计复核275 ,000

　　瑕疵退货55,000

　　更换完工产品的运输费27,000

　　生产过程中人工检查75 ,000

　　原材料的人工检查32,000

　　生产过程中的产品测试人工63,000

　　返工的人工和制造费用150 ,000

　　保修材料68,000

　　过程策划180,000

　　产品责任索赔145 ,000

　　产品测试装置35,000

　　故障设备修理22,000

　　定时设备检修90.000

　　废料125 ,000

　　生产工人培训156,000

　　1.2.3质量管理的方法

　　质量管理的方法，包括所谓的“老七法”和“新七法”。“老七法”属于比较传统的质量控制工具。“新七法”则是比较现代的质量管理工具。

　　“老七法”包括日常检查单、直方图、散布图、帕累托分析图、流程图、因果图和控制图。

　　▲ 日常检查单( check sheet)是根据工作岗位的特点设计的表格，用于系统地收集日常数据。检查单需要填写的内容根据不同的产品或服务而定。但所有的检查单都需要全面、真实地填写检测结果和各种影响因素，如对产品的长度、宽度、产品合格率、问题、产品的批次、加工人员姓名或编号、材料来源、送达时间、加工设备、气温等因素，尽可能详细地进行记录。日常检查单所收集的数据将广泛用于其他分析方法，如直方图、散布图等。对账单的最重要的用途在于，通过它使用者能够以一种格式来收集和组织数据，这种格式使得数据分析更有效率并且更容易。

　　▲ 直方图(histogram)是记录某种现象发生的频率的分布图。这种现象在不同时期出现的频率用柱形框表示。其目的在于测定图的形状是否与正态分布(或其他分布)相关。在直方图中，频数用条形的面积显示。只能用于变量数据，只能对连续变量进行度量。每个直方图只能显示一个特征，使用它需要至少有来自相同条件下的30个观测样本。

　　▲ 散布图(scatter diagram)又称散点图。它是将一种现象随另一种现象出现的情况用点的方式标记下来的分析工具，用于观察两种现象之间的关联程度。散布图又称关联相关图(correlation diagrams)。

　　▲ 帕累托图(Pareto diagram)是一种柱形排列图，它用柱形的大小标识某一现象随其他现象出现的比率，并通过比较分析影响这一现象出现的主要原因。帕累托图是基于20/80规则进行分析的。其基本含义是，往往80%的质量问题是由20%的影响因素造成的。通过帕累托图找出影响最大的20%的因素，以便集中解决。帕累托图聚焦于“关键的少数”，来识别产品或流程中的主要问题，或者更广泛地来识别导致某个结果的最显著的原因，当从大到小排列后，帕累托图则以图形的方式说明了哪些问题应该首先解决。

　　▲ 流程图( flowchart)用来记录某种现象每天的发生情况，为寻找现象发生的周期性和规律性提供直观的依据。流程图既可以用来作为全局性的分析，如全公司每天的合格品数量和比率，又可以用来分析某一具体的控制过程，如车间的湿度、某种特定的质量问题现象的情况等。流程图是IS09000质量标准的基本要求。

　　▲ 因果图(cause - and - effect diagram)是用来进行流程分析的一种图表。把对产品质量有影响的问题，加以分类并条理化，用箭头的形式反映其因果关系。如果一系列事件或步骤造成了一个问题，并且还不清楚到底哪一个事件或步骤是问题的主要原因，就要使用因果图来分析。

　　▲ 控制图( control chart)是把实际发生的状态与计划相比较的一种图形表达方式。在图中，同时标记计划状态(平均状态或理想状态)和实际状态，以观察执行过程与计划之间的差距。这种方法展示的是相对于整个流程均值和控制极限的流程度量情况，便于掌握质量偏差的趋势和严重程度，从而及时采取措施，保证质量的稳定性。

　　“新七法”包括亲和图、树形图、PDPC法、矩形图、交互箭形图、优先矩阵分析法和活动网络图。

　　▲ 亲和图( affinity diagram)又称亲密图、分层法或KJ法，是日本学者川喜田二郎开发推广的一种质量管理方法。亲和图针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过分层图进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。

　　▲ 树形图(tree diagram)是一种结构分析图，它首先列出影响质量问题的几个主要的方面，然后在这几个主要方面进一步分析各种具体的因素，从而对某种质量问题的深层原因进行分解剖析。步骤的细节越细致，则分解的效果越好。质量改进行为可以从“树”的最右边开始，到最左边结束。

　　▲ PDPC法(process decision)是通过过程决策来防止某种问题发生，并在这种问题万一发生的情况下使其影响降到最低的一种质量管理方法。从这个意义上来说，PDPC法也是一种意外防范工具。

　　▲ 矩阵图( matrix diagram)是运用决策表来分析两组意见之间相互关系的质量管理工具。它适用于全面系统的关联分析。质量功能扩展图(qualityfunction deployment，即QFD)是矩阵图的一种扩展形式，它能把顾客与公司之间的意见联系起来，从产品的设计到营销服务等全方位进行协调。

　　顾客与设计人员对产品设计的意见对照矩形图：

　　顾客设计人员

　　产品外观的时尚化设计O口

　　易操作使用性O△

　　安全性OO

　　预留新附加设备接口口口

　　兼容性口△

　　功能齐全口口

　　信息化程度△O

　　零配件标准化△O

　　O表示认为很重要;口表示认为比较重要;△表示不太重要。

　　图A -10矩形图示意图

　　▲ 优先矩阵图( prioritization matrices)帮助决策者将各种决策因素按重要性进行排列，以便对其中重要的因素进行进一步的分析。

　　项目易操作性安全性兼容性时尚外观功能齐全省电

　　易操作性00.60.10.550.20.35

　　安全性0.500.50.40.60.45

　　兼容性0.10.500.50.30.2

　　时尚外观0.20.40.500.60.25

　　功能齐全0.20.60.30.600.1

　　省电0.350. 450.20. 250.10

　　图A -11优先矩阵示意图

　　▲ 活动网络图(Activity Network Diagram)是一种项目管理的图表工具，它标明在众多的活动中，什么活动是必须执行的，在什么时候执行，其结果应当是什么。活动网络图类似于项目管理中的关键路径图，但结构较简单，因而不需要太专业的训练即可以使用。

　　▲ 内部关系图( interrelationship digraph)，又称交互箭形图，将一组意见用箭头相互联结起来。其中只有箭头指出、而无箭头指向的意见被称为“根本事项”(root idea)，将被作为改进系统的重点分析对象。交互箭形图常常与亲和图配合使用。