5.1 工作流程分析

　　工作流程分析，着眼于工作的整个流程，以寻找改进的方法。主要是界定工作的产出是什么，并制定出所有这些产出的质量标准，同时分析在为了达到质量标准的前提下生产出这些产出，必须经过怎样的生产过程以及需要什么样的投入。包括：

　　工作产出分析。每一个工作啦位，无论是部门、团队或是个人，都努力生产出能够为他人所利用的某种产出。产出就是某个工作单位的产品，这种产品通常是某种可以被辨别出来的东西，如一份已经完成的采购单、一个质量分析工作报告。另外，产出也可以是一种服务，如税务咨询、保洁护理。然而，仅仅确定出一项或者一套产出是远远不够的，一旦这些产出被确定下来，还需要确定这些产出的数量和质量标准。这也是在界定组织内部各个单位的有效性水平。

　　工作过程分析。一旦一个工作单位的产出已经确定下来，那么就有了对生产过程进行考察的可能。工作过程是指一个工作单位的成员在生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。’每一个工作过程都包括一个操作程序。操作程序明确说明了在产品形成的每一个阶段，工作应当如何去做。操作程序包括在产出的生产过程中所必须完成的所有各项任务，这些任务通常会被分解为许多任务单元，然后工作单位中的每一个人都要承担其中的一部分。管理者应当充分理解某一工作单位在产品形成的过程中需要完成的工作过程。对有必要完成的任务有了一个清晰的了解之后，管理者就可以明确地认识到哪些任务应当由哪些个人来完成，那些对预期目标来说并不必要的任务则可以删除。

　　工作投入分析。工作流程分析的最后一个步骤是确定工作单位在生产产品的时候所需要使用的投入。这些投入可以被分解为原材料、设备和完成这些任务所需要的人的技能。这里的原材料包括有形实物的各种材料，也包括各种无形的信息“原材料”。

　　5.2 瓶颈管理

　　瓶颈一词较早用于对生产设备能力的描述，指一条流水线的最大生产能力取决于该流水线众多设备中能力最小的设备。只要扩大能力最小的设备的能力，就打破了原来的瓶颈，使整条流水线的生产能力得到提高。现在瓶颈泛指那些限制了整体最大能力的少数能力最小的几个因素。例如：某一流程由5个步骤组成，步骤A每小时能生产16个零件，步骤B每小时能生产14个零件，依此类推，市场需求为每小时13个零件。

　　A —— > B——> C——> D——> E

　　(16)　(14)　(12) (10) (12)

　　在这一流程中，瓶颈有4处，B、C、D、E，它们限制了流程的最大生产能力，即每小时生产16个的能力。

　　确定瓶颈的方法有关键路径法、项目评审法等。

　　5.3 约束理论

　　管理层所面对的组织是由人员、机器设备、原材料、各种运作方式和测量方法构成的一个复杂系统。客户、供应商、劳动力市场、各种规章制度以及其他外部因素的变化又加剧了这一动态系统的复杂性。

　　组织的绩效或者产出取决于组织的资源配置情况。在环境复杂而多变的情况下，组织的资源往往并不是按某一产出的要求事先安排好比例的。通常，相对于一定的工作或产出来说，有些资源可能剩余，而另一些资源可能不足。以产出最大化来说，除了最丰富的那一种资源外，其余的都是不充分的资源。无论是不是丰富，所有的资源都是有限的。因此在特定的情况下，资源的总量和分布就是组织的约束条件。一个企业有1，000万元的自有资金，20名工人，10部机器，1，000平方米厂房。这些条件就是约束条件。任何超过这些条件的计划都不可能实现，除非对资源进行重新安排，以有限的资源来提高产出的效率或效果。但总的来说，资源的总量是客观限定的，是客观的约束条件。组织所能做的只是两点：一是通过瓶颈管理，使资源更有效地配置;二是通过组织增长，扩大改善约束条件的总量或结构约束。

　　5.4 约束与瓶颈的异同点

　　约束条件中，各资源的搭配往往是不成比例的。对生产某一产品来说，厂房是够用的，不影响效率，工人数可满足在2天内完成任务的要求，机器数可满足在5天内完成任务的要求，而原材料的库存或供应则只能满足10天完成任务。这些都是约束条件。但其中效率最低的，也就是最不足的资源是原材料供应。通常把最短缺的资源或最低效率的工序称为“瓶颈”，或者“短木板”。因为原材料的供应情况是满足10天完成任务，是周期最长或者效率最低的一环，因此，原材料供应就是瓶颈，或者说是短木板。组织可以通过总体资源的再配置，提高瓶颈工艺的资源比例或效率，从而提高整个过程的效率。比如，把部分过剩的厂房出租，用租金来加快原材料的采购，使整个过程从10天提高到5天。

　　约束理论和瓶颈理论是从不同的角度来分析组织的资源限制的。但两者讨论的对象或重点是不一样的。约束理论是讨论在既有的资源及其配置下，如何做到任务的最佳搭配，使资源利用效率最大化。而瓶颈理论讨论的则是如何找出效率最低或资源最缺乏的一环，也就是瓶颈，再通过资源的重新配置，改善瓶颈的限制，从而提高整体的效率。