银行从业资格考试中级法律法规讲义：第十章第一节_第2页

　　二、西方商业银行的组织架构

　　20世纪80年代以前，发达国家商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主的总分行型组织架构，与我国目前的大型银行主流组织架构相似。在这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身;分行既是成本中心，也是利润中心。

　　随着发达国家直接融资的迅速发展，客户对银行的融资需求减弱，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。

　　为使专业化营销更为顺畅、风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理(以纵为主、以横为辅的矩阵型架构)就成为十分必要。

　　20世纪90年代初，以客户为中心的矩阵型组织架构基本形成，并在随后的时间里迅速发展，成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式。

　　当前发达国家商业银行建立起的以客户为中心的矩阵型主流组织架构形式，主要有以下两大特点。

　　(一)建立以客户需求为基础的五大业务线

　　尽管各大银行的业务线设置都不尽相同，但大体都可以分为以下五大业务线：

　　第一，零售业务(Retail Banking)：为个人和小微企业提供零售银行服务，主要是一些相对常规的金融服务，包括银行账户、支付结算、银行卡、信用卡、房贷、车贷、经营性贷款等。

　　第二，财富管理业务(Wealth Management)：为中高端个人客户提供财富管理服务：投资产品、投资建议、经纪业务、投资管理、信托服务等。发达国家商业银行的财富管理业务基本都是单独作为一个大的条线出现，自行承担客户营销、产品设计等全套业务流程。

　　第三，商业银行业务(Commercial Banking)：为公司客户提供常规的金融服务，包括银行账户、支付结算、现金管理、贸易融资、贷款、公司卡等。

　　第四，金融市场业务(Global Market)：产品包括货币、外汇、利率、债券、贵金属、大宗商品、金融衍生品、证券、基金等，此外还提供研究、顾问咨询等服务。除去自营交易外，金融市场业务通常具备客户部门的属性，向大型企业和机构客户提供相关的交易、风险管理、资产管理、咨询等高端金融服务。

　　第五，投行业务(Investment Banking)：发达国家商业银行的投行业务范围比中国银行业要广泛得多，包括融资、咨询和交易服务，如债券承销、IPO、收购兼并、私募股权、结构性融资、财务顾问等。投行业务也主要是为大型企业和机构客户服务。

　　可以看出，发达国家商业银行的业务线大致上是按照客户的属性和需求来划分，“以客户为中心”是其共同的理念：个人客户的基础金融服务由零售业务负责，高端金融服务由财富管理业务负责，公司客户的基础金融服务由商业银行业务负责，高端金融服务由金融市场业务和投行业务负责，同时金融市场业务还承担着银行的流动性操作和自营投资业务。

　　(二)采取不同的顶层组织架构设计

　　在顶层的业务板块管理上，上述五大业务线通常会有不同的组合方式，形成了不同的顶层组织架构设计，大体可以分为以下三种模式：

　　第一种是采用“大个金”和“大公金”两大业务板块。这种模式将主要为个人客户提供服务的零售业务和财富管理业务放在一个板块来管理，将主要为企业和机构客户提供服务的商业银行业务、金融市场业务和投行业务放在一个板块。形成了“大个金”和“大公金”两大业务板块并列的架构，包括渣打、德意志和花旗在内的银行都采取了这种架构。

　　第二种是根据客户需求层次来组合业务板块。这种模式根据客户的基础金融需求和高端金融需求来划分业务板块。法国巴黎银行是这种模式的典型代表。

　　它将满足客户一般需求的零售业务和商业银行业务放在一起成为一个大的零售银行板块，将满足企业和机构客户高端需求的金融市场业务和投行业务放在一个板块，将满足个人高端需求的财富管理单独成为一个板块。

　　第三种是根据业务线职能设置组织架构模式。这种模式下的业务板块分得更为细致，根据业务线职能设置组织架构，提供专业化服务。

　　以摩根大通银行为例，它将零售业务分为常规的零售业务、信用卡和汽车贷款两大条线，将金融市场业务和投行业务中的“资金和证券服务”也分离出来，最后形成“零售金融服务”、“信用卡和汽车贷款”、“商业银行业务”、“金融市场和投行业务”、“资金和证券服务”、“资产管理业务”六大业务板块。巴克莱银行和苏格兰皇家银行也采取的是类似模式的组织架构。

　　三、我国商业银行组织架构及发展趋势

　　(一)我国商业银行组织架构

　　随着中国金融体制改革的深化，中国大型商业银行的组织架构也在不断调整。从大型商业银行组织架构变革的历史进程来看，其架构革新具有明显的阶段性特征，大致经历了专业化改革阶段、国有独资商业银行改革阶段和国家控股的股份制商业银行改革阶段，形成了当前我国银行业组织架构的主流形式。

　　一方面，从企业法人角度来看，我国商业银行组织架构的主流形式是统一法人组织架构。总行作为一级法人对全国各级行统一领导，负责制定全行的基本政策、战略导向和经营目标，负责对全行的资产进行管理，负责对全行进行资源优化配置。其他各级行在总行的领导下，在授权范围内展开经营。

　　另一方面，从内部管理角度来看，我国商业银行组织架构的主流形式是采用以区域管理为主的总分行型组织架构。根据监管部门要求，国内银行可分为总行、分行和支行三个层级。但在实际管理中，特别是大型商业银行多根据行政区划将分支机构划分为一级分行、二级分行、县支行、网点(二级支行)等相应层级。

　　(二)我国商业银行组织架构的发展趋势

　　我国商业银行自深化股份制改革后，在银行组织架构的发展方面着重于渐进式推进事业部制改革、建立垂直化风险管理体系和建设流程银行。

　　1.渐进式推进事业部制改革。

　　事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。事业部型组织架构突出了“以客户为中心”的经营理念，有利于组织专业化生产，强化银行内部的成本收益核算，进一步提升银行的盈利能力和竞争力，是商业银行组织架构发展和稳定的趋势，同时也是我国商业银行进行组织架构发展的方向。

　　我国银行应在行政分权式的总分行型组织架构下，探索推进总分行型组织架构和事业部型组织架构相结合的矩阵式组织架构发展。

　　2.建立垂直化风险管理体系。

　　一是建立垂直化的组织运作机制。

　　即实行董事会风险执行委员会→总行风险管理委员会→总行风险管理部→分行风险管理部→基层行风险管理部的垂直管理线路，上级风险管理机构负责对下一级风险机构负责人的任职资格、任职期限及任职绩效进行审批、考核。

　　二是要将风险管理职能进一步向总行本部集中，减少不必要的中间层级，逐步形成横向延展、纵向深入的扁平化矩阵模式。

　　三是要提高风险管理的专业化水平，在总行本部设立专业化评估中心和审批中心，不仅要实现评审分离和审贷分离，还要建立对审批人和风险经理的长期考核和监督机制。

　　要将风险评估和授信审批权归集到风险管理部门，实现集中的专业评估和专职审批。在此基础上，建立贷后管理中心，加强事后监督，控制操作风险。同时，建立重大风险事项管理和应急处理机制，实现对全行风险的统筹和集约化管理。

　　3.建设流程银行。现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。流程银行具有以下特征：

　　(1)以客户为中心。一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。

　　(2)以业务线垂直运作和管理为主。国际上流程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务线具有相对独立的事权、人权和财权。原来集中于分行行长的权力相当部分被分解到了各业务线上，使委托代理关系得到根本的改善，法人的战略意图得以较好地通过各条线细分贯彻;这种模式有利于业务流程的优化，合理配置资源，经营效率提高和风险控制。

　　(3)前中后台相互分离、相互制约，以流程落实内控。把独立完成业务的长流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成相互分割、相互制约的局面;同时对各段流程的衔接点或面采用技术手段加以控制。改变原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。

　　(4)实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。改变传统商业银行以部门和分行为主的考核方式，以业务单元和业务条线为主实施考核。对各业务单元的考核是从全行着眼的，包括从总行到分行直至网点的整个业务单元，同时辅以对分行和部门的横向考核作为辅助手段，将纵横考核有机地结合起来。

　　(5)中后台集中式运作和管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。

　　前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。

　　业务处理中心实现了业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的远程集中授权，实现部分业务集中审批，实现事后监督向事中监督和风险监控转变。这种模式有利于业务运作效率的提高和操作风险的控制。

　　(6)业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。建立起基于信息集成的流程架构，使数据来源和输入统一、信息共享，以提高效率，避免差错。运用信息技术，大幅度提高业务运作的自动化水平，以电子化方式强化业务运作的标准化。开发出智能化的作业程序，形成自动识别、分析和决断的功能，以排除个人的主观臆断，减少操作风险。