企业的各项业务流程产出必须具备满足顾客（包括内部顾客）要求的能力，否则，就须对企业的组织和业务流程进行重新的设计。认真分析企业的业务流程，进行重新规划和整理，并加强内部协作，建立一个能确保顾客满意的企业经营团队和业务流程体系。这是建立顾客导向企业，推行质量经营的最大难题之一。
要实现这种业务流程重组，必须以顾客需求为出发点，以能否快速、准确、低成本的满足顾客要求作为判定业务流程是否有必要存在、是否需要改变的标准，以质量、成本、速度和服务为目标进行重组、调整和规范所有的业务流程。让企业所有经营活动都指向一个目的，即顾客满意。
理顺企业业务流程后，推行“下道工序即用户”、“我为下道工序作贡献”的观念也非常必要。只有各部门和员工都能以下道工序为顾客，为下道工序提供价值，才能真正实现团队合作。
（五）、以人为本的员工管理，持续提高员工满意度
在服务行业，员工接触顾客时所表现的良好情绪、工作激情、对企业的忠诚等从很大程度上决定了顾客的满意程度。
一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个“价值链”关系：
·利润和增长主要是由忠诚顾客带来的；
·忠诚的前提是顾客满意；
·满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；
·价值是由满意、富有激情、忠诚和有效率的员工创造的；
·员工在服务时的情绪直接影响顾客对服务的感受；
·员工满意主要来自企业高质量的支持和制度。
提高员工满意度决不能仅仅依靠物质和金钱，透明化的管理、公平的晋升机会、清晰的发展通道、开放式交流、充分授权、人性化的领导以及员工教育和培训等都是较好的选择。
（六）、基于顾客满意的绩效考核和激励导向
绩效考核和激励的导向是决定企业员工行为的根本因素，所以调整绩效考核和激励的导向是推行质量经营的关键之关键。
质量经营是以顾客满意程度为最重要的竞争要素。因此，一线接触顾客的人员最主要的考核指标应是顾客满意度，而非销量、回款或费用。其他人员最主要的考核指标应是对一线接触顾客人员的支持程度，而不是特定任务的完成及所花费的成本、费用。
在“麦当劳”专卖店中，店长的主要任务就是做好“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & value），即质量、服务、环境和为顾客提供的价值。同时，只有店长有销售任务，店员的收入和销售额则没有关系，店员的主要工作就是严格按照规范为顾客提供一流服务。店长主要是对员工与顾客的每一次接触进行观察和打分，并在顾客走后对员工予以提醒或鼓励，对顾客服务的情况就成了考核和激励的主要因素。
如果营业额与服务人员的收入直接挂钩，服务人员服务的目的就只在于“成交”和“多收钱”，“成交”和“多收钱”又意味着顾客的付出，这使服务人员和顾客站在了对立的立场。以顾客满意程度作为激励服务人员的依据，便使双方的关系发生了微妙的变化。他们的共同点都在于“满意”,利益的一致使双方变得亲近，服务也更发自内心。
传统的绩效考核，往往侧重于量化的产出，而不关注顾客的满意和对顾客的贡献。比如重点考核销售人员的收入、成本和费用，重点考核一线人员的产量、成本和费用，重点考核管理人员管理任务的完成等等，这些都是对质量经营的推行的阻力巨和大破坏，这种考核、激励模式不废除，不可能真正让员工关注顾客和致力于顾客满意。
来源:考试网-质量工程师考试
