绩效乃人力产能与产出之间的平衡
想想看，人力资源管理(Human Resource Management;HRM)究竟是在管理什么?目的何在?如何检视你所聘用的员工可以达成这些目的?如何管理才能如愿以偿?
传统人事的选、育、用、留四大功能(有人说是选、育、用、评、留五大功能)，完全是从人事部门的作业观点推演出来，强调人事部门应如何做好这四大功能，以凸显人事部门的绩效。这种观点最大的盲点正如彼得?杜拉克(Peter F. Drucker)在他“管理的实践”(The Practice of Management)一书中所提到的“第二个石匠”，这个石匠以拥有专精的石材切割技巧而自豪，故每当有人问他从事什么工作时，他总是一边敲着锤子一边得意的说：”我正在做全国最好的石材切割工作。”事实上，故事中这个石匠他所切割的石材是要用来建造一座宏伟的大教堂，但他太致力于自己的专业技术，而忘了真正重要的是盖一座教堂。像这种过度强调专业功能的本位主义，往往导致员工的愿景和努力偏离企业的目标，致使功能性工作成为工作本身的目的，诚如书中所说的：”在许多的例子中，功能性的管理者不再以对企业的贡献衡量他的绩效，而仅凭自己的专业技术衡量自己的绩效。”所以我们应尝试引进其它的观点，将人力资源的管理与企业目标结合起来，否则将会陷入“第二个石匠”的迷思，自得其乐但却毫无贡献。
根据《人力资源最佳实务》(Human Resource Champion)一书作者戴夫•尤瑞奇(Dave Ulrich)的观点，企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能。他指出，“一个企业如果缺乏组织能力(Organization Capability)，谈其绩效是没有意义的。”这与史蒂芬?柯维(Stephen R. Covey)对效能的定义“效能乃产出与产能之间的平衡”有异曲同工之妙。故企业在探讨经营绩效之前，应先检讨自己企业的人力产能 (Organization Capability)究竟有多少?没有奥运百米纪录保持者唐纳文?贝利(Donovan Bailey)的体能与冲力，九秒八四的目标对于大众而言只是痴人说梦;同理，人力资源要对企业有所贡献，应先检讨企业所拥有的人力产能，是否足以胜任高绩效目标的挑战?否则一切再伟大的愿景与目标，都只是空谈而已。
人力产能三大要素：知识、技能、动机
那么人力产能究竟是什么东西?如何衡量?怎么管理?说穿了人力产能就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情;技能则教我们把事情做对，追求事半功倍;动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标，三者缺一不可。将“人”细分为“知识、技能、动机”等三个要素，在管理上有明显的好处。
例如员工绩效不佳，推究原因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高，如果是知识不足，加强的方法是教育;如果是技能不熟，应该接受更多的训练;如果是意愿不高，可能是绩效考核或奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工;也可能是组织老化，员工行动趋向保守，多事不如少事，少事不如无事;也有可是整个组织无明确目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将组织资源耗于无形，人资主管有义务找出根本原因，营造一种全新制度或文化，诱发员工“目标导向，自我管理”的激励因子。
如何衡量这三种人力要素?换句话说，若将整个企业的人力资源视为一个个体，这个个体的知识、技能、动机代表什么?其所代表的东西，必须能用来衡量组织的能力，同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力，故这三要素一定要符合简单、量化、有效的原则。
据此原则，我们采用员工的平均学历来代表知识。学历如何平均?很简单，小学以“6”表示、国中为“9”、高中职为“12”、二专与五专为 “14”、三专为“15”、大学为“16”、硕士为“18”、博士为“21”。同理，技能则以工作年资计算;一般而言，从事人资的人不会跑去做研发，搞工程的人也不会跑去做行政，故工作年资用来当作学校知识以外的技能评量，符合简单、量化、有效的原则。
最后就是动机，动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指标。平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工，其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付费;至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向，以成立十年的A科技公司为例，其员工平均在职年资为四点四年，另一家同业B成立近十年，但其员工的平均在职年资仅为二点三年，我们可以推论A公司员工对公司的认同度比B公司高，故其动机会比较一致。有了以上的概念，我们就可以评量企业的人力产能，不仅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同业的能力，比较谁的产能高?高多少?
五大人力成本：取得、维护、发展、激励、损耗成本
一但企业的人力产能可以衡量，接着就要问：我是用多少的成本取得这样的产能?假设某IC设计公司的平均员工学历为十九年(介于硕士博士间)，平均专业年资为二年，平均月薪为五万四千元，故五万四千元月薪即是取得学历十九年、年资二年的代价。但员工薪资只是人力成本结构的一部份，企业还必须提供这些员工额外的维护费用，例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等，属于保健因素的激励成本，这种成本有个特性，如果不给，员工会非常不满意，导致绩效衰退;但给多了，不会因而创造更多的绩效。这就是所谓的维护成本，常说的员工福利就属这一块。一般而言，这块成本约占取得成本的20%至25%，其中15% 是法定的最低费用，将来新的劳退金若改制成功，法定成本的比例将会升高至20%，影响成本结构甚巨，值得注意。
来源:考试网-质量工程师考试
