2018年咨询工程师《组织管理》知识点整理：工程项目管理概述

2018年咨询工程师《组织管理》知识点整理：工程项目管理概述

　　工程项目的特征:1工程项目具有一般项目的典型特征①唯一性②一次性，每个工程项目都有其确定的终点③项目目标的明确性④相关条件的约束性2工程项目与一般项目比较，更具复杂性①工程项目交易及生产过程的复杂性，具有先交易、后生产的典型特征。②工程项目组织的复杂性。③工程项目环境的复杂性。

　　在工程项目策划和决策阶段工作量不大，但是却十分重要，因为决策是否正确直接影响到项目是否能够成功。工程项目准备阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。工程项目实施阶段工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也是最大。

　　工程项目管理的环境：①上级组织的影响②社会经济、文化、政治，法律等方面的影响③标准、规范和规程的约束。(内部环境、外部环境)

　　项目管理知识体系PMBOK(美国项目管理协会PMI，1996)关注项目流程，受控环境下的项目PRINCE2(英国商务部OGC)关注于项目产品，国际项目管理资质标准ICB(国际项目管理协会IPMA)关注点是项目管理者的资质与能力。

　　PMBOK使用了知识领域的概念，9个相互独立的部分：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。

　　PRINCE2：涉及8类管理要素、8个管理过程、4种管理技术。

　　ICB：管理人员必须具备的专业资质包括7大类(基本项目管理、方法和技术、组织能力、社会能力、一般管理、个人态度、一般印象)、60细项。

　　工程项目管理的基本原理：系统管理和过程控制。工程项目系统主要包括：目标系统、行为系统、组织系统和管理系统。

　　工程项目目标系统的建立过程：工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统(至少包括系统目标、子目标、可执行目标)。建立方法：WBS。

　　项目过程：分为两大类，一类是创造项目产品的过程，创造项目产品的过程因产品的不同而各异;另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动—计划—执行—控制—收尾，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。

　　工程项目的过程管理：过程管理的理论基础是控制论。控制=计划+监督+纠正措施。国际标准化组织(1SO)和国际咨询工程师联合会(FIDIC)推荐采用国际通用的 PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环方法。①计划②实施③检查④处理。

　　工程项目过程的动态控制：广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制、质量控制等过程中。工程项目动态控制的纠偏措施主要有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。

　　工程项目业主方管理模式： 1.业主自行管理模式;2.业主委托管理模式：

　　①项目管理服务(PM)模式：项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。对于业主而言，使用PM模式能够利用专业项目管理单位的管理经验，有可能缩短项目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。但是，增加了业主的额外费用;业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量;项目管理单位的职责不易明确。因而，主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主的管理能力不强的情况。

　　②项目管理承包(PMC)模式：PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导。PMC缺点是业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大;业主对工程费用业不能直接控制，存在风险。

　　③代理型CM模式： CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益;CM模式可分为代理型和风险型两种：代理型业主直接与承包商签订合同，风险型是CM经理直接与承包商签订合同。代理型CM模式，CM经理作为业主代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。缺点：在明确整个项目的成本之前，投入较大;索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险大;由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本做出保证。

　　④“代建制”模式：是指投资方经过规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应.工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。2004年7月16日，国务院正式批准的《关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办规划、土地、环评、消防;市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种：“委托代理合同”模式、以常设性事业单位为主。

　　⑤设计---管理模式(通常以设计单位为主)

　　2、工程项目融资管理模式：

　　①BOT：BOT有时也称为“特许经营权”(Concession)方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT是一种有限追索权的项目融资方式，贷款人只承担有限的责任和义务，能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。

　　②PFI和PPP模式：PFI/PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。PFI/PPP不同于私有化，公共部门作为服务的主要购买者，或作为项目实施的法定控制者，扮演着重要角色，以保证公共利益的最终实现;PFI也有别于买断经营，买断经营方式中私人部门受政府的制约很少，是比较完全的市场行为;与公共项目传统的发包承包相比，PFI中私营部门还要负责融资和经营。

　　BOT一般适用于赢利性公共设施项目，以便通过运营期的收费来偿还债务资金;而PFI和PPP为私营资本进入非盈利性公共设施项目开辟了更广阔的途径，政府通过长期租用协议或建成后使用期的补贴等方式予以有力支持。

　　3、工程项目的承发包管理模式：

　　①传统的发包模式即“设计—招投标—建造” (DBB)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主一咨询工程师一承包商”。我国先后实施的“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。优点：(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉; (2)业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更; (3)可自由选择监理人员监理工程; (4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。缺点：(1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制;(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;(3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔;(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

　　②EPC/T(设计-采购-施工/交钥匙)模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。

　　EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。

　　③DB(设计--建造)模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。承包商承担大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。设计由承包商负责，减少了索赔;施工经验能够融人设计过程中，有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。总价包干可能影响项目的设计和施工质量。

　　④风险型CM模式CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，施工阶段承担总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用。

　　⑤DBO(设计-施工-运营)模式一般用于公共设施或基础设施。(不涉及融资)

　　工程项目管理的发展趋势：1.思想层面发展趋势①可持续发展思想日益成为工程管理的指导思想②合作共赢、伙伴关系的理念与方式逐渐产生;2.方法层面发展趋势①工程项目多阶段管理一体化趋势日益明显②工程项目管理工作将更加职业化③项目群管理扩展了工程项目管理的工作领域④私营部门参与公共基础设施建设成为一种重要趋势⑤廉洁管理成为工程项目管理的新内容;3. 工程项目管理工具层面的新内容。国际上建设工程领域信息技术的应用已经体现出标准化、集成化、网络化和虚拟化的特点

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