考研西安交大管理学经典案例（14）

　　案例14：美厨集团经营失败案例

　　2002年初，曾经在中国方便面市场上名噪一时的美厨集团由于经营不善，累计亏损达5200万元，终于向北京市第一中级人民法院申请破产。美厨集团是印度尼西亚华侨商人周氏兄弟在百慕大注册的威展集团旗下的独资企业，总部设在新加坡。周氏兄弟从代理英美烟草起家，积累了大量的财富，1993年开始投资中国市场，投资3000万美元，分别在北京、上海和沈阳成立美厨食品公司，生产美厨方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。其中，北京美厨负责华北、西北和西南市场的开拓，上海美厨负责华东、华南市场的开拓，而沈阳美厨则负责东北市场的销售，美厨的目标是在中国方便面市场上取得领导地位。

　　作为一个曾经在中国方便面市场上排名前三名，一度成为中国消费品市场知名品牌的外资企业，美厨曾经有过一段辉煌时期，但是从1998年开始，美厨的市场就开始萎缩，美厨方便面的销量开始下滑，2000年美厨的销售额只有5471万元。到2001年，美厨集团在华经营累计亏损超过5000万元，投资者终于无心恋战，向法院提出了破产申请。

　　1、 前期经营

　　美厨集团从1993年到1998年的五六年间处于上升期，是其快速发展的阶段，取得这个结果得益于集团雄厚的资金支持和灵活的行销策略。北京美厨一直非常重视市场开发，很早就组建了一支专业的销售队伍，规模最大的时候超过40人。这些销售人员主要来自三个方向，一支来自北京大红门方便面厂，他们经验丰富，熟悉北京市场，另外一支则来自各大外资食品企业，他们拥有先进的销售管理经验和食品市场的销售经验，还有的就是从北京名牌高校直接招聘应届毕业生。这样一支规模不小的销售队伍曾经为美厨在北京方便面市场上建立完整的销售渠道立下了汗马功劳。

　　当时的美厨集团非常重视这支销售队伍，在销售上投入大量资金，建立起规范的培训制度，邀请当时的众多营销专家为这些销售人员培训，从理论和实践两方面提升了他们的销售实战能力;美厨还制定了规范化的销售手册和销售政策，对销售的各个环节和细节都做出了书面化的规范，这在当时的中国市场上是很先进的。美厨在城区市场按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备销售人员协助经销商工作，加强了终端工作的深入化和细致化;美厨非常重视对经销商的服务工作，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区美厨派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力。他们除了进行常规的铺货、理货，一般的销售人员甚至要知道商场货场经理的生日和爱好。由于工作做得细致、规范，美厨方便面在北京方便面市场上的占有率一度达到40%，超过康师傅和统一。 北京美厨在市场推广和宣传方面也颇有创新。北京美厨在食品企业中第一个选择车体广告，1994年的时候就把103路公交车的车体全部买断，发布美厨方便面的户外广告，这在当时产生很大影响;美厨的“开箱见喜”等促销活动对于它的销售也很有效，他们把各种设计精美的小礼品放到方便面包装箱里，这些措施对于刺激经销商和促进消费者购买都起到很好的效果;美厨还细分市场，从一些特殊市场寻求突破，他们针对学校市场、幼儿园市场的开拓一度也很成功，美厨还选择经常在社区做活动，把公关和销售结合起来，对于接近消费者和促进销售都有很直接的作用。

　　美厨的成功离不开成功的产品开发。美厨在中国市场推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味的方便面备受欢迎。美厨的产品策略紧盯顶新集团的康师傅，产品也以中高档为主，但价格却总是比康师傅和统一的同类产品略低一些。 美厨的产品线最多的时候达到五大类十多种口味，除了最受欢迎的黑胡椒方便面和洋葱爆鸡方便面外，美厨还开发了“双胞胎”方便面、“老外”方便面、“大食惠”方便面、“美厨捞拌面”和“龙凤配”等新品种，产品从中高档到低档，几乎占据整个产品线，具备了与康师傅和统一抗衡的产品规模。

　　2、 出现危机

　　作为外资企业，人力成本昂贵是经营成本居高不下的重要方面，美厨的副总经理、财务

　　经理、总工程师、人力资源经理等高层人士都是外籍员工。美厨除了要支付给他们高昂的工资外，还要为他们支付昂贵的公寓租金和交通费，这对于一个微利型的食品企业而言，负担显然很重。

　　作为一家中型的食品企业，美厨的业务摊子是不小的，除了生产方便面外，还生产糖果、饮料、酱油、速溶咖啡、调料和食品机械，经营的品种过多，造成有效开工不足，形成规模不经济的效应;美厨拥有自己的车队和进出口部门，在石龙工业开发区的厂房规模也是大型企业的规模，仅仅两台蒸汽锅炉一年就要烧掉一万吨煤，浪费是很严重的。从整体上看，作为一家中型企业，却在内部设立这些只有大型企业才可能出现的完整机构，想要实现自己自足，这在现代社会专业化分工、节省资源的趋势下是非常不明智的。

　　方便面市场上有一个不成文的规律就是产品需要经常更换包装和口味，满足消费者不断变换的口味需求。在这一点上，康师傅和统一在产品更新换代的速度和产品线的宽度上都要超过美厨。美厨在最多的时候也只有五大类产品，而康师傅却有九大类产品，而且包装的规格和变化很多，既有普通型包装、小包装，也有家庭型大包装，这就使他们的产品显得丰富和全面，能够满足不同类型消费者的需要，而且包装和口味也经常更新，使消费者总是感到有新产品上市的感觉。

　　在产品口味的开发上，美厨在后期出现了一些失误。虽然黑胡椒和洋葱爆鸡曾经受到消费者的喜爱，但是一种口味不可能永远受到消费者的青睐。美厨在后续的产品推出方面显得缓慢，主力产品一直推不出来，直到推出新加坡风味的“老外”后，美厨的方便面才实现了产品的更新换代，但由于“老外”的调料不适合中国消费者的口味，又缺少相应的市场宣传和市场培育工作，产品销售一直没有起色。美厨没有认真研究中国人的口味习惯，而是认为口味接受有一个适应的过程，一直把“老外”当成长线产品去做，结果可想而知。后来美厨又相继推出的“大食惠”、“龙凤配”和“捞拌面”由于产品基本都是跟在康师傅和统一的后边，缺少市场推广力度，依靠自然销售，基本上没有办法与统一和康师傅的同类产品抗衡。

　　在统一和康师傅在市场上你争我斗的期间，美厨由于产品跟进慢，没有同类竞争性产品推出，市场已经开始出现颓势;另外一方面，美厨在研究中国消费市场和市场细分方面也显得缺少规划和粗放，产品更新换代慢和口味不适应中国市场，使美厨在产品方面逐渐失去了优势。

　　美厨早期培养了一批高素质的销售队伍，这也是保证其市场稳定的一个重要因素。当时美厨为这些市场销售人员提供了比较有竞争力的工资待遇，完善的培训机制和规范的销售管理，使美厨在北京市场的渠道一直都很健康，从一级店、二级店到三级店，美厨的销售人员几乎都能够做到有效管理和沟通，那时的销售代表甚至可以知道每家商场主要负责人的生日和爱好，与他们保持比较好的合作关系;然而，随着美厨在华投资的减少和逐渐忽视销售力量，这些销售人员逐渐流失掉了，后来补充上来的市场销售人员无论是综合素质还是敬业精神都退步很多，没有好的市场人员，美厨的渠道就很难维护好，由于服务跟不上，使美厨在北京各大商场的终端开始失控，产品陈列越来越少，几乎被康师傅和统一淹没。