第二节　企业战略选择

　　一、基本竞争战略

　　美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。

　　(一)成本领先战略——低成本战略

　　实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。

　　1.成本领先战略的适用范围

　　(1)该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。

　　(2)有较高的市场占有率。

　　(3)有能力使用先进的生产设备。

　　(4)能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。

　　2.实施成本领先战略的途径

　　(1)规模效应。

　　(2)技术优势。

　　(3)企业资源整合。

　　(4)经营地点选择优势。接近原料产地或是需求所在地是经营地点的选择优势。此外，适宜的投资环境也非常重要。

　　(5)与价值链的联系。

　　(6)跨业务相互关系。

　　(二)差异化战略

　　差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

　　1.产品差异化战略的适用范围

　　(1)企业要有很强的研究开发能力，有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。

　　(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。

　　(3)企业要有很强的市场营销能力。

　　2.实施差异化优势的途径

　　(1)通过产品质量的不同实现差异化战略的方法。

　　(2)通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略的方法。

　　(3)通过产品创新实现差异化战略的方法。

　　(4)通过产品特性差别实现差异化战略的方法。

　　(5)通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略的方法。

　　(6)通过提供不同的服务实现差异化战略的方法。

　　(三)集中战略

　　集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

　　1.集中战略的适用范围

　　(1)在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

　　(2)没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。

　　(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

　　2.实施集中战略的途径

　　①通过选择产品系列实现集中战略的方法。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点。

　　②通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。

　　③通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。

　　④通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。

　　二、企业总体战略

　　企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略和紧缩战略(多选题)。

　　(一)发展战略——扩张战略

　　发展战略是向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。

　　1.一体化战略

　　一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。具体包括纵向一体化、横向一体化。

　　(1)纵向一体化经营战略

　　纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。

　　纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务战略。

　　(2)横向一体化战略

　　横向一体化战略是指企业与竞争对手的企业联合。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。

　　2.多元化发展战略

　　多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化的两种基本方式。

　　(1)相关多元化战略

　　又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

　　企业实施相关多元化战略的条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务;②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起;③企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉;④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

　　(2)不相关多元化战略

　　又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

　　企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业;③企业具有进入新产业所需的资金和人才;④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

　　(二)稳定战略

　　稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。

　　稳定战略具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略四种情况。

　　1.无变化战略

　　这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化;二是企业并不存在重大经营问题或隐患。

　　2.维持利润战略

　　这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关。

　　3.暂停战略

　　当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略。

　　4.谨慎实施战略

　　(三)紧缩战略

　　紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。

　　紧缩战略主要包括以下类型：

　　1.转向战略

　　是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小;或者企业有了新的发展机会;压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

　　2.放弃战略

　　在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。

　　3.清算战略

　　清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。

　　三、战略选择

　　(一)战略选择标准战略选择标准包括适用性、可行性和可接受性。

　　(二)战略选择方法

　　战略选择方法主要包括战略逻辑理性评估、财务指标分析和风险分析法三大类方法。

　　1.战略逻辑理性评估

　　具体包括组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析法三种方法。

　　(1)组合分析法(重点)

　　波士顿公司的市场份额—市场增长率矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG矩阵法。

　　横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类。

　　①金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角，拥有较高的市场占有率和较低的业务增长率。金牛业务通常能产生大量的现金流入，并成为整个企业的支撑。宜采用稳定型发展战略。

　　②瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。瘦狗区是资金的陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。

　　③幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。即业务增长率高，但市场占有率低的业务。或者采用扩张战略，使其成长为明星;或者采用放弃战略。

　　④明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。产品有较高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。其最佳战略是对明星进行必要的投资。宜采用扩张战略。

　　(2)生命周期分析法

　　生命周期分析法主要评价战略是否适应产品或行业生命周期的特定阶段和企业在市场中的相对竞争地位。生命周期组合矩阵含有两个维度：行业的生命周期阶段和企业的竞争地位。

　　(3)价值系统分析法

　　主要是分析战略如何改善整个价值系统的状况。协同作用分析是价值系统分析法的主要工具。

　　2.财务指标分析

　　定量分析企业战略的可行性和适宜性。具体包括：投资收益分析法和资金流分析

　　3.风险分析法

　　风险分析的具体方法主要有：敏感性分析、决策矩阵、模型模拟、尝试搜索模型等。其中敏感性分析是评估某战略的成功对这个战略的主要假设条件依赖程度的一种十分有用的分析技术。